¿Por qué algunas personas toman la iniciativa y otras no?

¿Por qué algunas personas toman la iniciativa y otras no?

Tomar la iniciativa se refiera a tomar acción sin necesitar la dirección de otros.  ¿A quién no le gustaría tener la libertad de tomar acciones por su cuenta?  Sin embargo, tomar la iniciativa significa salir de la zona de confort y para algunas personas esto puede ser amenazante.  Ya sea porque les puede generar miedo a fracasar o vergüenza por no ser lo suficientemente capaces para lograr lo que se proponen.  

Las distintas reacciones están ligadas a la personalidad de cada individuo, a sus experiencias previas y al significado que le damos a esas experiencias.  Para algunas personas, tomar las riendas y la iniciativa puede ser muy sencillo ante ciertos ámbitos y no tanto ante otros. 

Todo dependerá del riesgo que cada persona percibe con relación a la iniciativa a tomar.

Si eres de las personas que a veces toma iniciativas con naturalidad y a veces te cuesta trabajo, piensa en cuáles son las circunstancias bajo las cuales puede serte sencillo y en qué ocasiones puede serte difícil.  Cuando identificas las situaciones, te será más fácil racionalizar los riesgos que puedes tener, pero lo más importante es que tomes en cuenta que todas las consecuencias que percibes, inicialmente están en tu mente y a veces, podrías no darte cuenta de que son inconscientes.  Traer al consciente las posibles amenazas que conlleva tomar la iniciativa te ayudará a saber si son reales o si son asociaciones a experiencias pasadas. 

Una vez que hayas identificado las circunstancias que te limitan a tomar la iniciativa, trata de realizar pequeños experimentos para superar tus inseguridades.  Algunas acciones que puedes tomar para mejorar tu toma de iniciativas son:

  1. Conversar sobre los riesgos asociados con una persona que sea de tu confianza.
  2. Recabar información tangible sobre la iniciativa que tengas en mente.
  3. Proponer la iniciativa de tal forma que vayas tanteando las reacciones y llega hasta donde sientas comodidad. Seguramente, la próxima ocasión podrás dar un paso más grande.
  4. No esperes que el cambio suceda de la noche a la mañana. Retar nuestras experiencias es un proceso y requiere tiempo.

El llevar a cabo estas acciones, te permitirá validar si tus temores son ciertos o tal vez no tan ciertos.  A veces, los riesgos son totalmente válidos y no se trata de que te avientes al vacío sin paracaídas.  Observa detenidamente la situación, analiza las ventajas y las desventajas y diseña un plan a la medida que te ayude a ir tomando las acciones de tal forma que tu nueva experiencia no confirme las experiencias anteriores y regreses al mismo lugar de partida.  Considera que cada avance te llevará a un siguiente nivel y no partirás de cero.  Cuando vayas subiendo en la escalera de la confianza, haz un alto y celebra cada escalón.  Ve tomando conciencia de que diste ese primer, segundo, o tercer paso.  Disfruta el camino y continúa tomando iniciativas cada vez más grandes hasta que llegues al nivel que deseas.

Deseo que estas alternativas sean de utilidad para tu crecimiento personal y si tienes interés en trabajar y fortalecer tu toma de iniciativas, en HRTools, con gusto te podemos acompañar en el proceso.

  

Acerca del autor

victoria-zapata-hrtools

Victoria Zapata

Me gusta escribir porque reflexiono y me detengo a observar aspectos relacionados con mi hobby, que es mi profesión.

¿Qué opinas de este artículo? ¡Déjanos tus comentarios!

¿Cómo funcionan los test de personalidad?

¿Cómo funcionan los test de personalidad?

La personalidad es la disposición o el cableado central de una persona. Impulsa nuestros pensamientos, sentimientos y comportamientos de formas que son altamente predecibles. De la misma manera que los conductores usan un mapa para ver su ruta antes de pisar el acelerador, los reclutadores deben usar un test de personalidad para predecir la trayectoria de desempeño probable de los candidatos antes de tomar decisiones de contratación. Pero ¿cómo funcionan los tests de personalidad?

Antes de comprometerse con una herramienta psicométrica, los reclutadores deben echar un vistazo bajo el toldo y asegurarse de tener una comprensión básica de cómo funcionan los tests de personalidad. La industria de la evaluación no está regulada, lo que significa que está inundada de tests que prometen más de lo que pueden ofrecer. Estar informado puede ayudarlo a evitar introducir el equivalente psicométrico al aceite de carro en su organización. En este blog te explicamos las áreas clave en las que los reclutadores deben enfocarse al tratar de comprender los aspectos básicos de los tests de personalidad.

Tipos de Tests de Personalidad

En primer lugar, los empresarios que quieran saber cómo funcionan los tests de personalidad deben conocer la diferencia entre los tests de personalidad subjetivos y los objetivos.

Los tests subjetivos de personalidad se utilizan en entornos clínicos y judiciales. Requieren que la persona que realiza el test ofrezca respuestas subjetivas a los estímulos, que luego son analizadas por un psicólogo.  El test de manchas de tinta de Rorschach es un ejemplo muy conocido de este tipo de pruebas.

Los tests de personalidad objetivos tienen un mayor número de aplicaciones y son especialmente adecuados para los entornos laborales. Requieren que los participantes realicen una prueba estandarizada y respondan a varias preguntas de opción múltiple sobre ellos mismos. A continuación, sus respuestas se califican según un sistema de clasificación objetivo.

Marco Conceptual

En segundo lugar, lo que deben saber los empresarios cuando se preguntan «¿cómo funcionan los tests de personalidad?» es qué es un marco conceptual. En pocas palabras, es la teoría aceptada con la cual se desarrolla una herramienta.  Un marco conceptual sólido da a los psicólogos más posibilidades de desarrollar una herramienta que funcione. Es un paralelismo con el hecho de que un científico que desarrolle herramientas para mitigar el cambio climático debe tener primero una firme comprensión de la atmósfera terrestre y trabajar en su contexto. Si el primer paso es erróneo, lo que sigue será un fracaso.

La mayoría de los tests de personalidad siguen uno de los tres marcos conceptuales. El primero, y posiblemente el más conocido, es la teoría psicodinámica. Inspirada en la psicología clínica, intenta explicar los orígenes de la psicopatología.  Parte de la base de que todo el mundo es algo neurótico e intenta identificar el origen de las neurosis de los participantes. Dado que las neurosis se distribuyen uniformemente entre la población en lugar de ser universales, este marco conceptual ha desaparecido en su mayor parte.

El siguiente marco conceptual es la teoría de los rasgos, que es el marco más utilizado actualmente en la ciencia de la personalidad. Divide la personalidad en tendencias de comportamiento recurrentes e intenta medir estos rasgos basándose en el modelo de cinco factores. Los participantes escuchan o leen una pregunta, comparan la pregunta con su propia visión y luego se autoexploran basándose en esa comparación. Aunque el modelo de los cinco factores es útil, se ha demostrado que nuevas variables de orden inferior predicen los resultados con mayor precisión. Otro problema es que este modelo asume que los autoinformes son una medida fiable de lo que los participantes realmente sienten, piensan o hacen. Esta suposición es dudosa porque los autoinformes pueden estar sesgados para servir a los intereses del participante, especialmente cuando éste es consciente de que sus respuestas se utilizarán para una decisión de contratación. Además, este enfoque supone que la disposición a la introspección sobre las propias acciones es universal y no está distribuida entre la población.

El último marco conceptual que trataremos es la teoría socioanalítica que es la base de los sistemas de evaluación de Hogan. La teoría postula que todas las personas viven y trabajan dentro de grupos y que esos grupos están estructurados en jerarquías de estatus. Esto sugiere tres motivos principales en la vida: llevarse bien con otras personas, alcanzar un estatus y encontrar un significado. Las personas resuelven estos problemas durante sus carreras y las diferencias individuales de personalidad impulsan su éxito o fracaso profesional. Este marco tiene sus raíces en el pragmatismo y no considera los datos de los participantes como un autoinforme, sino como una autopresentación. En lugar de intentar predecir por qué los participantes dicen las cosas que hacen o si son ciertas, este marco se centra simplemente en cómo las respuestas predicen el comportamiento y el desempeño.

test-personalidad

Puntuación

En tercer lugar, lo que los empresarios deben saber cuando se preguntan «¿cómo funcionan los tests de personalidad?» es cómo un test de personalidad puntúa los datos. Dado que cada test de personalidad sigue un proceso ligeramente diferente en función de su marco conceptual, nos centraremos en el enfoque de puntuación de Hogan. Según la teoría socioanalítica, diferenciamos entre la identidad y reputación. Mientras que la identidad es la forma en que los participantes se ven a sí mismos y no puede medirse científicamente, la reputación es la forma en que los demás los ven y puede medirse.  Por lo tanto, puntuamos los datos de los participantes desde el punto de vista del observador para medir su reputación.

Este enfoque de puntuación significa que cuando puntuamos la respuesta de un participante a la pregunta «leo 10 libros al año», no estamos mirando realmente si el participante se identifica como lector. Más bien, estamos preguntando si el participante se autorrepresenta como lector ante los observadores. La forma en que los participantes respondan a esta pregunta se traducirá en datos de reputación sobre la forma en que los observadores perciben al participante, y esto tiene implicaciones para su carrera. Podemos predecir el estado de la reputación del participante porque tenemos datos sobre la reputación de millones de participantes en poblaciones locales y globales que ya han respondido a estas preguntas de forma similar.  Estos datos se denominan normas y revelan cómo se comparan los participantes con la población local y mundial.

En pocas palabras, nuestro sistema de puntuación se centra en medir la reputación preguntando a las personas sobre sí mismas y encontrando la relación estadística entre los grupos coincidentes y las descripciones de los observadores.  Al organizar los descriptores de la reputación, las puntuaciones predicen tendencias e indican la probable reputación en el lugar de trabajo.  Es importante tener en cuenta que estas tendencias indican probabilidad, no certeza, lo que nos lleva al siguiente punto.

Validez y Confiabilidad

El cuarto aspecto, y posiblemente el más importante, que deben saber los empresarios que se preguntan «¿cómo funcionan los tests de personalidad?» es cómo las herramientas confirman que evalúan con precisión y coherencia las cosas que dicen evaluar. Los tests de personalidad pueden afirmar, y de hecho lo hacen, que evalúan todo tipo de cosas, pero sólo los que tienen pruebas publicadas de validez y confiabilidad pueden respaldar sus afirmaciones. Esto es importante para algo más que para predecir el desempeño: también es fundamental para garantizar que su organización pueda tomar decisiones de empleo equitativas. Los tests de personalidad bien validados y confiables no discriminan en función de la edad, el género, la raza, la orientación sexual, la religión o el origen étnico, pero los tests no validados y poco fiables tienen el potencial de causar un impacto adverso, por lo que es esencial que los reclutadores comprueben la validez y la confiabilidad de los tests de personalidad cuando busquen.

La validez adopta diferentes formas, pero la más importante para los tests de personalidad es la validez predictiva, que garantiza que el test mide lo que se supone que debe medir. La validez predictiva se suele medir con un coeficiente entre -1 y 1, que se denomina coeficiente de correlación de Pearson.  Cuanto más se acerque a 1, más predictiva será la evaluación. El coeficiente de validez de Hogan para predecir el rendimiento laboral es de 0,54. Esto significa que las evaluaciones de Hogan predicen el 29% de la varianza en el desempeño laboral futuro del solicitante. A modo de comparación, el coeficiente de validez del ibuprofeno para el tratamiento de los dolores de cabeza es sólo de 0,14. Esto significa que el uso del ibuprofeno explica sólo el 2% de las diferencias en los síntomas de alivio del dolor frente al placebo.

Hay muchas maneras de determinar la validez predictiva de los tests de personalidad. En Hogan, adoptamos un enfoque múltiple y validamos nuestros tests con datos externos sobre el desempeño laboral y las evaluaciones de los compañeros. Los resultados demuestran claramente que nuestras herramientas predicen con precisión los resultados del desempeño de los participantes. Aunque es costoso y requiere mucho tiempo, evaluamos continuamente nuestros tests de personalidad comparándolos con datos externos sobre el desempeño laboral. En cambio, tests como el Inventario de Tipos de Myers-Briggs (MBTI) y el Eneagrama tienen una validez baja o desconocida para predecir el desempeño laboral.

La confiabilidad es igualmente importante porque certifica que los resultados del test no son una casualidad y que el test medirá lo mismo cada vez.  La confiabilidad puede medirse a través de la consistencia interna y la confiabilidad test-retest.  Los tests de personalidad confiables contienen múltiples preguntas que miden la misma idea, o constructo, para garantizar que se ha medido con precisión. Cuando estas preguntas puntúan de forma similar entre sí, el test tiene una alta fiabilidad de consistencia interna, una métrica clave de la calidad de un test de personalidad que se mide con un coeficiente llamado alfa de Cronbach.  La fiabilidad del test se mide utilizando el coeficiente de correlación de Pearson para comparar las puntuaciones de los participantes en dos periodos de prueba distintos. La personalidad es estable, por lo que las puntuaciones más cercanas a 1 tienen una alta confiabilidad test-retest.

Además de buscar tests publicadas de validez y confiabilidad, los reclutadores también deben comprobar que un test de personalidad ha sido evaluado por una parte imparcial, como un consejo o asociación psicológica. La aparición en revistas académicas revisadas por pares también es un buen indicador de la calidad de una herramienta.  Como parte de la revisión por pares, los paneles de expertos imparciales realizan revisiones de los manuscritos para garantizar la precisión científica.

Aplicaciones Globales

Dependiendo de la naturaleza de la organización, una última consideración que los reclutadores deben tener en cuenta al preguntarse «¿cómo funcionan los tests de personalidad?» es la aplicación globalde una herramienta. El objetivo de la evaluación de la personalidad es medir los univeros humanos que cruzan las fronteras geográficas.  Esto significa que los tests de personalidad deben ser traducidos cuidadosamente por hablantes fluidos de manera que sean sensibles a los matices del idioma y se adapten a las culturas y normas locales.  Los estudios demuestran que nos parecemos más de lo que nos diferenciamos, por lo que una herramienta válida y confiable que se traduzca cuidadosamente y se mida en función de las normas locales debería ser altamente predictiva.   

Los tests de Personalidad Bien Construidos Funcionan

Entonces, ¿cómo funcionan los tests de personalidad ? Las herramientas psicométricas objetivas se apoyan en sólidos fundamentos teóricos, en un sistema de puntuación sólido, en una validez y confiabilidad probadas y en la capacidad de medir los universos humanos más allá de las fronteras geográficas. Equipados con estos conocimientos, los empresarios no tendrán ningún problema en encontrar un test de personalidad bien construido para mejorar sus procesos de adquisición y desarrollo de talento.

Referencias

  1. Walker, HK, Hall, WD y Hurst, JW (Eds.). (1990). Métodos clínicos: antecedentes, exámenes físicos y de laboratorio (3ª ed.). Butterworths. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK201/
  2. Hogan, R. y Sherman, RA (2020, 1 de enero). Teoría de la personalidad y la naturaleza de la naturaleza humana. Personalidad y diferencias individuales, 152 (1), 1-5. https://doi.org/10.1016/j.paid.2019.109561
  3. Hogan, R. (2006). Personalidad y destino de las organizaciones. Erlbaum.
  4. Evaluaciones de Hogan. (2021). Cómo seleccionar una evaluación. https://www.hoganassessments.com/thought-leadership/how-to-select-an-assessment/
  5. Howell, A. (30 de mayo de 2017). Una guía rápida y sucia de validez y confiabilidad. https://www.hoganassessments.com/blog/quick-dirty-guide-validity-reliability/

Artículo escrito por ASSESSIO

¿Qué opinas de este artículo? ¡Déjanos tus comentarios!

¿Las personas realmente pueden cambiar?

¿Las personas realmente pueden cambiar?

El desarrollo del liderazgo es una industria de $366 mil millones de dólares, con $166 mil millones invertidos solo en los Estados Unidos informa que el 70% de las empresas utilizan pruebas de personalidad para desarrollar líderes senior y de alto potencial, más otro 10% a 15% que se encuentra en el proceso de crear un sistema para realizarlo. Sin embargo, la mayoría de las intervenciones de desarrollo de liderazgo no producen resultados organizacionales.

Casi todos los programas de desarrollo de liderazgo tienen como objetivo el crecimiento individual y el desarrollo de habilidades blandas, que son comportamientos basados en la personalidad como inteligencia emocional, habilidades de influencia, gestión de relaciones, etc., y el 63% de las organizaciones utilizan el coaching ejecutivo para apoyar el crecimiento del líder. Los esfuerzos para cambiar o mejorar las habilidades sociales son difíciles de cuantificar, estudiar y medir, lo que dificulta el cálculo del retorno de inversión.

Esto plantea una pregunta que nos hacen los clientes todos los días:

¿Realmente puedes cambiar tu personalidad? Si es así, ¿cuánto? ¿Qué estrategias o intervenciones funcionan mejor?

La única forma de hablar sobre el cambio de personalidad es primero definir la personalidad. Desafortunadamente, la psicología académica es de poca ayuda porque las definiciones varían enormemente. Incluso la página de Wikipedia sobre personalidad comienza con: «Si bien no existe una definición de personalidad … «

Si no se puede definir, ¿cómo se puede saber si ha cambiado? Como expertos en el campo de los tests de personalidad, consideramos que la personalidad consta de cuatro partes interrelacionadas:

  1. Biología: tus genes, fisiología, sistema nervioso, hormonas, etc.
  2. Identidad: cómo te ves a ti mismo.
  3. Comportamiento: lo que haces
  4. Reputación: cómo te ven los demás.

Puedes cambiar tu biología hasta cierto punto a través de intervenciones médicas como farmacéuticos o incluso influencias no deseadas como una lesión cerebral traumática. Quizás recuerde la historia médica célebre de  Phineas Gage, cuya personalidad cambió drásticamente después de sobrevivir a una desafortunada lesión en la cabeza. De lo contrario, nuestra biología central no cambia mucho.

Teóricamente, es posible cambiar nuestra identidad, y a menudo, este es el foco de la psicoterapia u otros esfuerzos intencionales. Se desconoce la magnitud del esfuerzo de cambio de identidad, ya que cualquier efecto es subjetivo e imposible de medir de manera significativa.

Cuando hablamos de cambio de personalidad en el contexto del desarrollo de talento, lo que más nos preocupa es el comportamiento y la reputación. Intentamos cambiar el comportamiento con la ayuda de la retroalimentación, el coaching y un esfuerzo de desarrollo continuo, lo que debería resultar en un cambio de reputación con el tiempo. A medida que las personas comienzan a verte y responderte de manera diferente (reputación), es posible que tú también comiences a verte de manera diferente (identidad); esto es lo que llamamos el enfoque de desarrollo de “fingir hasta lograrlo”.

Pero, ¿cómo se ve realmente ese cambio? ¿Qué significa y qué tan importantes son los cambios? Abordemos estos problemas separando las muchas complejidades que subyacen a estas preguntas.

¿Puede la gente cambiar su comportamiento?

Ciertamente. Las personas cambian su comportamiento todo el tiempo con efectos reales y significativos. Sin embargo, los efectos del cambio de personalidad se parecen mucho a los resultados del comportamiento de la salud en el sentido de que las expectativas deben mantenerse realistas. Es más fácil mover la aguja en una cantidad modesta en lugar de anticipar la transformación total. Por ejemplo, la probabilidad de que un introvertido se convierta de alguna manera en un extrovertido es aproximadamente la misma que la de un fumador no apto se transforme en un corredor olímpico. Pero con disciplina y esfuerzo, un líder introvertido puede practicar hábitos más extrovertidos para lograr un objetivo de desarrollo de la misma manera que un fumador no apto puede dejar de fumar y practicar mejores hábitos de ejercicio para lograr un resultado saludable.

cambios-personalidad

¿Son algunos comportamientos más difíciles de cambiar que otros?

Probablemente. Por ejemplo, ciertos comportamientos intrapersonales que implican autorregulación son de naturaleza más biológica. Cosas como la regulación emocional son muy complejas e involucran respuestas involuntarias en los sistemas límbico, nervioso y endócrino. Una persona ansiosa no puede simplemente decidir estar menos nerviosa y hacerlo así; La ansiedad causa respuestas fisiológicas automáticas, como un aumento de la frecuencia cardíaca, sudoración, cortisol, etc. Es posible que puedan reducir o controlar su ansiedad de manera significativa, o incluso controlar la cantidad de ansiedad que transmiten verbalmente al mundo exterior, lo que puede crear un cambio en la reputación.

Digamos que un ejecutivo llamado Juan tiene una tendencia basada en la personalidad hacia frustrarse y enojarse fácilmente cuando otros cometen errores. En estos momentos, el sistema límbico de Juan ha asumido el control provocando que el funcionamiento ejecutivo se vea comprometido. Juan no puede «decidir» controlar la ira porque fisiológicamente la ira está en control de Juan. Lo que puede hacer es que se le enseñe a reconocer los tipos de factores desencadenantes que tienden a provocar respuestas emocionales destructivas e identificar estrategias para prevenir arrebatos o alejarse de situaciones antes de que se produzcan daños. Pero esto no significa que podamos detener o cambiar el rasgo de personalidad. Solo podemos ayudar a Juan a manejarlo mejor practicando diferentes comportamientos o hábitos.

Además, es más difícil para las personas comenzar un comportamiento nuevo y desconocido que aumentar o detener un comportamiento familiar. Nunca olvidaré a la ejecutiva increíblemente brillante y educada en Harvard con la que trabajé, quien recibió retroalimentación de que ella “no era estratégica” y quería cambiar su nivel de creatividad y pensamiento general. Ella me miró con una mirada derrotada en sus ojos y dijo: “ Quiero ser más curiosa y original … y simplemente no sé cómo«. La posible falta de habilidad innata junto con el miedo y la incertidumbre que rodean un comportamiento nuevo y desconocido puede extinguir un esfuerzo de cambio incluso antes de que comience.

¿Puede la gente cambiar su personalidad?

Sí, la gente puede cambiar su personalidad. En la investigación académica, esto se denomina cambio de rasgo de personalidad volitivo. El simple deseo de cambiar la personalidad de uno no es suficiente; hacer un plan y cumplir con los compromisos de desarrollo es fundamental para el éxito.  Esfuerzos de cambio de personalidad más robustos y basados en la intervención pueden funcionar y funcionan. Estas intervenciones incluyen pero no se limitan a coaching ejecutivo, intervenciones clínicas como terapia o consultoría,  uso de aplicaciones móviles,  y más. Aunque los hallazgos de la investigación son algo mixtos,  los estudios muestran que cambios modestos pero significativos basados en la personalidad pueden ocurrir y ocurren bajo ciertas condiciones que involucran intervenciones poderosas con metas específicas y viables.

Pero, ¿cómo podemos diferenciar entre el cambio real de personalidad y los cambios en los puntajes de los tests? Debido a que los tests de personalidad se basan en auto respuestas, no está claro si una puntuación diferente en un test refleja un cambio genuino en contraposición a una serie de otras posibles explicaciones. Por ejemplo, sabemos que la fidelidad de las respuestas a las preguntas del test de personalidad puede verse influenciada por

  • Diferencias basadas en el estado versus el rasgo (p. ej., realizar pruebas mientras se experimentan altibajos emocionales);
  • Esfuerzo consciente para inflar las puntuaciones (como el «fingir bien» en la evaluación);
  • Motivos subconscientes para mejorar las impresiones (como en la respuesta socialmente deseable); o incluso
  • Cambios inconscientes en la respuesta (por ejemplo, debido a que no es un evaluado ingenuo).

Por ejemplo, imaginemos que Renee está trabajando con un asesor ejecutivo para organizarse más y orientarse hacia los procesos. Ella está haciendo un esfuerzo significativo hacia este objetivo y está viendo grandes resultados. Ella toma un nuevo test de personalidad para medir el cambio y está feliz de descubrir que su puntaje de Conciencia ha aumentado. Seis meses después, el proceso de coaching ha terminado y ella ha vuelto a sus costumbres desorganizadas: ¿cambió realmente su personalidad? ¿O sus puntuaciones en los tests de personalidad se inflaron debido a un cambio real (o percibido) pero insostenible basado en la identidad, el comportamiento o la reputación? Esto nos lleva a nuestra siguiente pregunta.

¿Hay costos por fingir ser alguien que no eres? Posiblemente.

Algunos estudios indican que existen consecuencias para el bienestar asociadas con el actuar de maneras que no son características típicas. Aunque se necesita más investigación en esta área.

¿Las personas realmente pueden cambiar?

¿Puede la modificación del comportamiento provocar un cambio de reputación?

La pregunta más importante es también la más difícil de responder debido a la falta de investigación longitudinal de calidad sobre los esfuerzos de cambio de personalidad durante largos períodos de tiempo. Las últimas investigaciones en ciencias del comportamiento sugieren que el cambio permanente es posible en las condiciones adecuadas utilizando una combinación específica de estrategias. BJ Fogg, psicólogo de Stanford y fundador del Behavior Design Lab, presenta una fórmula convincente y respaldada por evidencia para el cambio de comportamiento en su metodología Tiny Habits o Pequeños Hábitos  (haz clic aquí para ver su charla Ted). El mensaje es que cualquiera puede optar por hacer (o no hacer) un solo comportamiento en un solo momento. Incluso un fumador de toda la vida puede abstenerse de consumir nicotina durante un vuelo de ocho horas cuando sea necesario. También es bastante fácil mantener (o abstenerse de) un comportamiento durante un período de tiempo, como la siempre popular campaña de «no tomar en enero» o los desafíos de acondicionamiento físico de 28 días. Pero el secreto para crear un cambio permanente es una fórmula de construcción de hábitos con la resistencia que permite que otros noten la diferencia.

Cuando el cambio de comportamiento dura lo suficiente para que otros lo noten, esto crea la posibilidad de un cambio basado en la reputación. El problema con la reputación es que es increíblemente duradera y, al mismo tiempo, bastante frágil. Como dice Warren Buffett: «Se necesitan 20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla». Pregúntale a Martha Stewart cuánto tiempo tardaron los informes de uso indebido de información privilegiada en empañar su reputación impecable. La mayoría de la investigación académica busca encontrar evidencia de cambio de la personalidad en las pruebas de personalidad, cuando realmente deberían buscar esta evidencia en una evaluación 360 u otros datos por parte de evaluadores múltiples.

Volvamos al problema práctico que nos ocupa. A pesar de los cientos de miles de millones de dólares que se gastan anualmente en el desarrollo del liderazgo, la tasa base para el liderazgo incompetente es asombrosa. Hasta el 75% de los trabajadores estadounidenses dicen que el peor y más estresante aspecto de su vida, no es solo su trabajo, es su jefe inmediato.  Estas cifras confirman que los esfuerzos actuales de desarrollo de liderazgo son ineficaces, y los resultados son igualmente costosos y tóxicos: estrés, insatisfacción, desinterés y rotación de personal.

Una encuesta reveló que el 65% de los estadounidenses preferiría despedir a su jefe antes que recibir un aumento de sueldo.  En un estudio histórico, V. Jon Bentz analizó a los líderes fallidos para determinar las causas subyacentes de la incompetencia.  Bentz concluyó: «Para una persona, cada uno de los ejecutivos fallidos tenía un defecto de personalidad primordial». De hecho, Bentz identificó 10 causas recurrentes de liderazgo ejecutivo fallido, incluida la microgestión, las habilidades interpersonales deficientes, la incapacidad para lidiar con la complejidad y la arrogancia, entre otras. Abordar adecuadamente estas brechas de habilidades blandas (o «defectos» de personalidad, como los llamó Bentz), es el ingrediente que falta en la mayoría de los programas de desarrollo de liderazgo.



Mira nuestra entrevista con Jackie Sahm y Ryne Shermn, ambos de Hogan, para aprender más sobre la fórmula para el desarrollo personal y las habilidades sociales significativas a través del cambio de comportamiento y obtener consejos prácticos e inmediatamente utilizables para los profesionales del desarrollo del liderazgo basados en los conocimientos de investigación más recientes.

Artículo escrito por ASSESSIO

¿Qué opinas de este artículo? ¡Déjanos tus comentarios!

5 formas de coachear a nuevos líderes

5 formas de coachear a nuevos líderes

La mayoría de las organizaciones en el mundo creen que toman decisiones racionales sobre la promoción de las personas a roles gerenciales. Y casi todas las organizaciones están equivocadas.

Las investigaciones muestran que, más del 80% de las veces, las empresas no eligen al candidato con el talento adecuado para el puesto. Si tratáramos la seguridad de la aviación de la misma manera, nadie se arriesgaría y los aviones pasarían de moda. El liderazgo de mala calidad reduce la moral y el compromiso y conduce a grandes pérdidas de productividad.

Una de las razones por las que los líderes fracasan es que casi tres cuartas partes de todas las empresas fallan al coachear a líderes primerizos. Para ayudar en esa transición, hemos elaborado una guía que ayude a los líderes a orientarse hacia su nuevo rol.

1. Para asumir el rol, haz más y haz menos.

Pasar a una posición de liderazgo significa valorar el trabajo de administrar y dejar de lado las tareas y responsabilidades de un colaborador individual. 

Comprueba hacer menos de:

  • Realizar el trabajo que los miembros del equipo tienen que hacer.
  • Retomar las tareas que has delegado porque puedes hacerlas mejor.
  • Microadministrar y que los miembros del equipo no tengan autonomía.

Verifica hacer más de:

  • Aclarar la misión del equipo.
  • Revisar y coachear a los miembros del equipo.
  • Tratar con la alta dirección para aclarar el contexto y la estrategia.
  • Eliminar obstáculos de desempeño del equipo.

2. Asegúrate de que tú y el equipo tengan claro la misión y el contexto.

Los equipos pueden perderse en la realización de una tarea y desviarse de su misión clave. La evidencia muestra que los beneficios de garantizar que todos tengan claras las tareas del equipo y sus roles individuales generan un equipo más feliz y productivo. Mantenerse al día con el contexto (lo que está sucediendo dentro y alrededor de la organización, sus clientes y el entorno empresarial en general) es esencial para preparar al equipo para adaptarse o girar.

3. Conoce a todos.

Las personas son diferentes. Los buenos líderes se toman el tiempo para aprender cuáles son las habilidades de cada miembro del equipo, cuáles son sus necesidades de desarrollo y, lo más importante, las circunstancias de sus vidas. Las personas trabajan mejor para los líderes que se preocupan por lo que les sucede, y no se puede coachear a alguien sin estar en contacto con sus deseos, esperanzas y temores.

4. Cuando estés a cargo, mantente al cargo.

En la mayoría de las veces, las personas que son hábiles en sus roles no necesitan mucha guía: los gerentes autoritarios, exigentes o quisquillosos no sacan lo mejor de nadie. Pero no intervenir cuando es necesario tomar una decisión o lidiar con un desempeño deficiente constante es igualmente perjudicial. Hacer una llamada, incluso si se equivoca, es mejor que dejar al equipo colgado o buscar consensos interminables.

5. Se trata de ellos, no de ti.

Aunque debería ser obvio, ten en cuenta que no puede haber líder sin seguidores. Desde una perspectiva evolutiva, los seres humanos evolucionaron para seguir, ya que el liderazgo es un recurso para el bien del grupo. Es decir, tú estás ahí para ayudar al grupo a ser grandioso, no para que tú te veas bien.

Convertirse en un líder eficaz es una habilidad que se desarrolla con el tiempo, experiencia y una buena dosis de autoconciencia. La clave es permanecer con apertura a la retroalimentación, escuchar activamente y ser humilde.

Artículo escrito por ASSESSIO

¿Qué opinas de este artículo? ¡Déjanos tus comentarios!

¿Cómo cuidar la cultura organizacional en tiempos de incertidumbre?

¿Cómo cuidar la cultura organizacional en tiempos de incertidumbre?

Todos los líderes con los que converso coinciden en que la cultura organizacional debe estar alineada a las estrategias de negocio.  También es sumamente frecuente que los líderes opinen que su cultura tiene mejoras por realizar.  Y cuando les pregunto qué deben hacer para mejorar su cultura organizacional, las respuestas son vagas.  Parece que los valores, las personalidades, los rituales, los procesos, las costumbres, etc. se convierten en una masa sin forma cuando conversamos sobre la cultura.  Es como si cada líder tuviera su propio concepto de lo que es una cultura organizacional y podría decir que casi cualquier elemento cabe dependiendo de su enfoque. 

Quizás porque es difícil precisar lo que es la cultura y cómo cambiarla, los intentos fracasan.  Ya sea porque los procesos se convierten en palabras como carteles en los pasillos, anuncios en las pantallas sobre los nuevos valores o declaraciones en las reuniones de trabajo, o porque los líderes piensan que el cambio cultural puede llevarse a cabo de la noche a la mañana. 

Para realizar un cambio cultural, es necesario contar con un camino probado y validado.  En el mercado existen diversos modelos, y para acotarme a un contexto sobre los aspectos a considerar en una cultura organizacional, tomo como referencia el Modelo de Cultura de Denison, que pone énfasis en cuatro grandes aspectos –a su vez, formados por sub-conceptos– que indican si la cultura organizacional está alineada al éxito de un negocio y que son fundamentales ante circunstancias de incertidumbre.  A continuación, te proporciono algunas ideas y recomendaciones que podrán ser útiles para tu análisis y plan de acción:

Estabilidad

¿La organización cuenta con un desempeño estable en el tiempo, es rentable?  Para reforzar este aspecto, los colaboradores deben comprender claramente: la razón de ser del negocio, cuáles son sus prioridades estratégicas y cómo contribuyen sus metas individuales al éxito de la organización.

Flexibilidad

¿La organización es flexible y satisface o supera las necesidades del cliente?  Involucra a las diversas áreas del negocio y asegúrate de saber si pueden o están dispuestos a cambiar y adaptar la forma en que hacen su trabajo, si su producto responde a las necesidades de los clientes, fomenta herramientas que ayuden a la organización a aprender de sus éxitos y fracasos y compartan esos “aprendizajes” con otros en la organización.

Punto de vista interno

¿Nuestro sistema crea influencia en los resultados y nuestra gente está alineada y comprometida? Identifica si existe consistencia entre los sistemas, las estructuras, los procesos, así como la definición de los valores para que constituyan una base fundamental interna que soporte la misión de tu organización. Aspectos como el desempeño organizacional, la calidad de tus productos o servicios y la satisfacción de los colaboradores son indicadores de que el aspecto interno de tu organización es acorde a los requerimientos para lograr resultados.

Punto de vista externo

¿Estamos escuchando al mercado? Pregúntate si la organización posee las habilidades para ejecutar exitosamente la estrategia de negocio, colabore para lograr los objetivos, que todos estén informados sobre las expectativas del cliente y que tengan claridad sobre cómo marcar una diferencia.

Cuidar la cultura organizacional es tarea de todos sus integrantes.  Sin embargo, los roles de los líderes organizacionales constituyen un factor determinante para el éxito de los negocios.  Como líder de Capital Humano, con toda seguridad podrás aportar valiosas intervenciones para cuidar de que la cultura de tu organización continúe en movimiento y evolución acorde a las circunstancias de incertidumbre que hoy vivimos.

Si tienes interés en medir la cultura de tu organización, conocer a detalle las piezas culturales que necesitan desarrollar y cómo desarrollarlas, contáctanos para apoyarte en el cuidado y la atención de la cultura de tu organización.

Acerca del autor

victoria-zapata-hrtools

Victoria Zapata

Me gusta escribir porque reflexiono y me detengo a observar aspectos relacionados con mi hobby, que es mi profesión.

¿Qué opinas de este artículo? ¡Déjanos tus comentarios!

3 cambios que esperar en Capital Humano para 2022

3 cambios que esperar en Capital Humano para 2022

A pocos días de recibir un año nuevo, muchos de nosotros nos sentamos a pensar sobre nuestras experiencias durante el año y durante esta reflexión, nos fijamos nuevas metas u objetivos para el próximo año. Sin duda, tenemos mucho que reflexionar ya que hemos experimentado distintos cambios dentro del área de Capital Humano, pero ¿conoces los que se esperan para nuestro próximo 2022?

Te compartimos tres de los principales temas que muy probablemente se comentarán en tus próximas conversaciones de negocios: el bienestar o la felicidad emocional, el análisis del talento basado en datos, comúnmente llamado “people analytics” y la experiencia del empleado o “employee experience” a lo largo de su proceso organizacional.

Bienestar y felicidad emocional

La salud emocional de los colaboradores se vincula al bienestar en todos los ámbitos de la vida, incluyendo también el entorno laboral. Por lo tanto, es importante que la promuevas en el lugar de trabajo. La OMS define cuatro planos de influencia a los que el área de Capital Humano y sería conveniente que le prestes atención para encontrar y desarrollar un entorno de trabajo saludable: el ambiente físico, la aportación a la comunidad, el ambiente psicosocial y los recursos personales.

People analytics

Hace poco platicamos con uno de nuestros expertos en el tema, Reece Akhtar, CEO de Deeper Signals, quien nos compartió, que este es el momento en el cual el área de Capital Humano debe de migrar a un modelo analítico.  Esta migración te permitirá tomar decisiones basadas en datos, argumentos sólidos y apoyarte de números e información objetiva. Al realizar estas acciones, como profesional del área maximizarás el desempeño del talento, podrás desarrollar el potencial de manera más adecuada y gestionarás proyectos más acertados para apoyar estratégicamente a los objetivos de tu organización. Asimismo, esta información permite que expongas la información sobre el talento de forma, tanto visual, como numérica, para que cualquier área pueda procesar la información.  En adición, los colaboradores de tu organización también se sentirán más adecuados a los roles y funciones que realicen.

Employee experience

Las personas son los mayores activos y la base de cualquier organización. Por esta razón, la experiencia y la diversidad de tus colaboradores debe estar dentro de tus prioridades en el área de Capital Humano al agilizar y dar un lugar preponderante a la vivencia de los individuos para que sea más amigable, tanto en el proceso de reclutamiento y selección, como en el de capacitación, el desarrollo, los trámites internos como vacaciones, permisos, incapacidades, etc., hasta llegar al de su salida de la compañía. Diseñar una experiencia única para los empleados de tu organización apoyará a mejorar su compromiso, la adecuación de las posiciones a las personas, incrementarás la retención y obtendrás mejores resultados finales de la organización.

El conocimiento de más de 300 organizaciones, permiten que HRTools pueda apoyarte en estas áreas tan importantes para tu gestión del talento.  Comunícate con nosotros y con gusto te podemos acompañar para que desarrolles estas tendencias.  

Acerca del autor

Arely Elizabeth Garza

Psicóloga con Master en administración de Recursos Humanos.

¿Qué opinas de este artículo? ¡Déjanos tus comentarios!

El nuevo salario NO económico

El nuevo salario NO económico

Las organizaciones están formadas por 10, 500 o más de 1,000 colaboradores.  Cada uno de ellos con características, expectativas y ambiciones propias e individuales que no siempre, las organizaciones toman en cuenta.  Evidentemente, todas las personas prestan un servicio, pero actualmente, ¿es el aspecto monetario el que principalmente propicia la permanencia del talento en una organización?

En los primeros años de este siglo se comenzó a popularizar en el ámbito empresarial un nuevo concepto llamado “salario emocional”, mismo que ha ganado importancia, sobre todo en la generación de los millennials, pues según estudios, hoy en día es esta generación la que ocupa el porcentaje más alto dentro de las organizaciones. Esta generación, más allá de buscar una buena remuneración económica en su lugar de trabajo, apuestan por la búsqueda de empresas que fomenten entornos flexibles y colaborativos, que les permitan desarrollarse, contribuir y crecer profesionalmente dentro de un ambiente que los haga sentir cómodos y motivados.

Por lo tanto, el término “salario emocional” se refiere a los beneficios no económicos que los colaboradores reciben de su trabajo.  La finalidad del salario emocional es contar con colaboradores más satisfechos y comprometidos con la organización, lo cual va de la mano con la retención de talento y mejora de la productividad. Sin embargo, eso solo puede ser posible si se acompaña y es promovido por un buen liderazgo por parte de los líderes organizacionales. Los colaboradores se sentirán más comprometidos hacia un líder que los incluye, escucha y procura, por lo que, si esto les falta, fácilmente preferirán prescindir de una buena remuneración económica para salir en búsqueda de aquello que favorecerá su salud física y mental.

Existen varios ejemplos relacionados con el salario emocional y te mencionamos algunos de ellos:

  • Formación o capacitación para todos los colaboradores.
  • Horarios flexibles.
  • Espacios para alimentarse y convivir.
  • Días para atender asuntos personales.
  • Sentido humano.
  • Lideres que contribuyen con el desarrollo de sus colaboradores.

El impacto más notorio de un salario emocional adecuado será siempre un colaborador pleno y comprometido con los objetivos de la organización, y en sí, pondrá todo su talento en cualquier tarea que se le solicite. En este sentido, esto provocará un beneficio mutuo, ya que, por un lado, la organización mantendrá a su talento para alcanzar sus metas, y en contraparte, los colaboradores se sentirán cómodos y disfrutarán el día a día al realizar su trabajo. Por lo que, en esta ecuación podemos encontrar que, un colaborador productivo es igual a un colaborador feliz.

Si deseas conocer más información acerca de cómo democratizar el desarrollo y ser un líder que pueda retribuir emocionalmente a sus colaboradores y equipo de trabajo, no dudes en contactar a HRTools para guiarte en ese proceso con ayuda de las diferentes herramientas que tenemos para ti.

Acerca del autor

consultores-hrtools

Gladis Del Ángel Contreras

Soy psicóloga y consultora, apuesto por la idea de que todos podemos potencializar nuestros conocimientos si buscamos los medios adecuados para alcanzarlo.

¿Qué opinas de este artículo? ¡Déjanos tus comentarios!

Liderazgo Ágil

Liderazgo Ágil

El liderazgo exitoso requiere un conjunto de habilidades y competencias específicas que satisfagan los desafíos actuales. Durante mucho tiempo, las habilidades como la consistencia, la estabilidad, la integridad y el carisma se mencionaron como los pilares más importantes del liderazgo exitoso. Sin embargo, los rápidos cambios que ocurren en el entorno empresarial actual exigen un replanteamiento.
 
Para saber qué habilidades se requieren hoy en día, metaBeratung y la IMD Business School llevaron a cabo un estudio a principios de 2017, entrevistando a más de 1,000 ejecutivos internacionales. Como resultado, se identificaron cuatro competencias distintivas y tres comportamientos clave para un liderazgo ágil.  Liderazgo 4.0 significa navegar por el cambio digital, aprovechar los rápidos cambios y tener resultados exitosos.

Independientemente de las cualidades necesarias para tener un liderazgo exitoso, el entorno exige ciertas características que no se habían tomado en cuenta en el pasado.  Dado el contexto del mundo digital, las condiciones del mundo han cambiado y sin importar el área funcional, un líder ágil requiere contar con ciertas características adicionales que le ayuden a lograr resultados positivos en el ambiente VUCA –volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad– en el cual vivimos. 

Para sobresalir en este ambiente VUCA, los líderes ágiles requieren de contar con cuatro competencias distintivas:
 
Humildad: aceptan y se dan cuenta de que otros saben más que ellos, por lo que aprovechan esta consciencia para preguntar a los especialistas de su equipo y del exterior a su organización sobre los distintos temas relacionados con los aspectos que influyen en su organización.


Adaptabilidad: lidian bien con el hecho de que el cambio es la única constante. Liderazgo 4.0 significa que adaptan sus opiniones a nuevas situaciones, aunque ello implique renunciar a las opiniones pasadas y ven esto como una fortaleza, no como una debilidad.

Visión: establecen visiones a largo plazo y las actualizan constantemente, siempre considerando también las circunstancias e incertidumbres del corto plazo. Son extremadamente curiosos y muy interesados ​​en las nuevas tendencias.


Compromiso: se comunican más con las partes interesadas internas y externas, siendo más incluyentes e involucran a las personas en las acciones que toman. Escuchan y hacen preguntas en lugar de hablar y solo manifestar sus ideas.

liderazgo-ágil-digital

En complemento a las competencias, el líder ágil despliega tres comportamientos clave que les caracteriza:
 
Son hiperconscientesEstán al tanto de lo que sucede a su alrededor y en el ámbito de su organización.  Escanean el entorno tanto interno como externo en búsqueda de oportunidades y amenazas.  Tienen una rutina cotidiana de informarse por distintos medios, impresos y electrónicos sobre las tendencias del mercado, la economía, las circunstancias sociales, técnicas o políticas tanto local, como global y asocian la información con sus áreas de responsabilidad o sus entornos.

Toman decisiones informadas.  Es decir, usan datos e información objetiva para tomar decisiones basadas en evidencia.  Aprovechan su experiencia y conocimientos pasados, pero dan prioridad a lo que la información actualizada les proporciona para caminar sobre tierra firme. Rompen sus propios paradigmas con respecto a historias pasadas al integrar datos que les ayudan a validar el camino a tomar.

Son rápidos para tomar acciones.  Aún cuando toman en cuenta la información tangible y objetiva, llevan las acciones a la práctica rápidamente y dan prioridad a la rapidez contra la perfección.  No se detienen en “planchar perfectamente” el camino antes de dar inicio a las acciones y tienen la capacidad de ir afinando las acciones sobre la marcha.

También es importante tomar en cuenta que estos comportamientos deben estar altos en la misma proporción, ya que cuando no están balanceados o tienen una combinación equivocada, pueden llevar al líder a problemas importantes.  Por ejemplo:

a) Actuar con lentitud, cuando son hiperconscientes, y toman decisiones informadas, pero no son rápidos para actuar, se allegan de toda la información necesaria y se detienen demasiado en analizar la información, pero pueden carecer de rapidez en tomar acciones y llegar tarde por engancharse con el análisis de la información.

b)  Equivocarse, al ser muy rápidos y tomar decisiones informadas, pero no estar conscientes de las condiciones actuales y supuestos del entorno, pueden tomar decisiones fuera de contexto.

c) Descuido,  conocer el entorno y las condiciones que le circunscriben, así como fiarse de su intuición y su experiencia pasada para actuar de forma rápida y no contar con datos sólidos que soporten sus acciones puede llevar a resultados negativos con altos costos tanto económicos, como de oportunidad.

Prueba si tu liderazgo es ágil.  Comunícate con HRTools [email protected] para tener un diagnóstico sobre tus fortalezas y áreas de desarrollo ante el actual entorno digital.

Acerca del autor

victoria-zapata-hrtools

Victoria Zapata

Me gusta escribir porque reflexiono y me detengo a observar aspectos relacionados con mi hobby, que es mi profesión.

¿Qué opinas de este artículo? ¡Déjanos tus comentarios!

¿Los estilos tradicionales de liderazgo que viste en tus jefes continúan vigentes?

¿Los estilos tradicionales de liderazgo que viste en tus jefes continúan vigentes?

La mayor parte de los líderes han sido moldeados por sus jefes hasta que llegan a una posición de liderazgo a la cual, quizás, han aspirado desde que iniciaron su carrera profesional, pero ¿los estilos tradicionales de liderazgo que vieron en sus jefes continúan vigentes?

Si te encuentras en un puesto de liderazgo recuerda evitar los siguientes comportamientos:

Bajo nivel de humildad. Recuerda que el líder no siempre deberá tener la razón, serás responsable de tomar decisiones relevantes de impacto para tu equipo y la organización, sin embargo, tomar en cuenta aportaciones de tu equipo y colegas te puede brindar una mejor perspectiva y oportunidades de aprendizaje.

Poca atención a tu control emocional. Atravesarás situaciones complejas, por lo que el control emocional será indispensable. Si constantemente te encuentras irritado y/o evitas el contacto con otros en este tipo de situaciones puedes perder el rumbo y tomar decisiones impulsivas o perder la oportunidad de contar con información relevante.

Poca claridad en cuanto a expectativas y/o estándares. La comunicación es indispensable en estos roles, pero nuestro estilo de trabajo y expectativas puede variar en relación a otros, es importante que te asegures que quienes colaboran contigo han entendido tus solicitudes y comparten contigo las metas y retos que enfrentan, asegúrate de tus mensajes han sido claros y que tu mensaje a sido comprendido como tu esperabas.

Micro gestión de tu equipo. “La práctica hace al maestro”, no olvides que en diferente medida todos estamos aprendiendo constantemente, brinda a tus colaboradores la oportunidad de desempeñarse por si mismos, un líder debe ser un guía y un apoyo para su equipo, pero estar constantemente en la operación puede mermar el tiempo que dediques a temas estratégicos, confía en tu equipo y empodéralos para que resuelvan situaciones y cumplan sus responsabilidades.

Mínima atención al desarrollo de tu equipo. Evita asumir que la personas cuentan con los conocimientos y habilidades indispensables para desarrollar una determinada función, la capacitación constante es importante, y en la medida que te mantengas atento a las necesidades de tu equipo y les brindes oportunidades de aprendizaje estarás contribuyendo a contar con un equipo mucho más capaz.

Si quieres desarrollar tus habilidades de liderazgo no dudes en acercarte a HRTools, tenemos diferentes opciones para ayudarte y estaremos encantados de acompañarte en este nuevo rol.

Acerca del autor

nosotros-consultores-hrtools

Cecy Solis

Soy psicologa organizacional, y amante de los animales, me dedico a la consultoría pues creo en el cambio de las personas y disfruto ser un medio para su aprendizaje y desarrollo.

¿Qué opinas de este artículo? ¡Déjanos tus comentarios!

¿Qué es el Sesgo Inconsciente?

¿Qué es el Sesgo Inconsciente?

Todos tenemos prejuicios inconscientes porque todos somos impulsados por valores.  Los valores forman parte de la condición humana, definen nuestras identidades, nuestros objetivos y nuestros procesos de toma de decisiones. Nuestros valores provienen de nuestro entorno y son reforzados constantemente por nuestra familia, vecinos, escuela, grupo de compañeros y cultura en general, a menudo sin que nos demos cuenta. Estos valores moldean poderosamente a la forma en que trabajamos, llevamos a cabo y gestionamos las relaciones.

Entonces, ¿qué es el sesgo inconsciente? El sesgo inconsciente ocurre cuando proyectamos nuestros valores en los demás y, por lo tanto, los mantenemos en estándares injustos (y a menudo desconocidos). Estas inclinaciones afectan la forma en que manejamos los conflictos, el tipo de comportamiento que premiamos o castigamos, nuestra capacidad para formar y mantener un equipo cohesionado y sí, a quién contratamos y promovemos.

Los peligros del Sesgo Inconsciente

Como era de esperar, las personas que toman decisiones de contratación basadas en sus prejuicios inconscientes tienden a contratar candidatos que coinciden estrechamente con sus propios valores.  Además, los líderes que moldean los ambientes de trabajo de acuerdo con sus prejuicios inconscientes probablemente harán que los colaboradores con valores diferentes se sientan silenciados y subestimados, lo que provocará la falta de compromiso y la rotación.

Enron, empresa responsable de una de las mayores quiebras y fracasos de auditoría de todos los tiempos, es un claro ejemplo de lo que ocurre cuando los líderes se dejan llevar por sus prejuicios inconscientes. Cuando Jeffrey Skilling se hizo cargo de la empresa como director general, su disposición hacia el comportamiento arriesgado en nombre de la competencia y las grandes recompensas se convirtió en el carácter distintivo predominante de la empresa. Contrató a candidatos que se plegaban a este enfoque y despidió a los que no lo hacían. Teniendo en cuenta el destino de Enron, este enfoque fue claramente erróneo. Si alguna vez hubo una oficina que necesitara una opinión disidente, fue la suya. Esto nos lleva al siguiente peligro de sesgo inconsciente …

Un simple vistazo a la oficina puede a veces (no siempre) diagnosticar esta deficiencia organizativa relacionada con el sesgo inconsciente en la contratación.

Si has respondido «¿qué es la falta de diversidad?», has dado en el clavo. La diversidad sostenida en cuanto a raza, etnia, identidad de género, discapacidad y edad es un signo externo de los esfuerzos de un empleador por reducir los prejuicios en la contratación. En muchas sociedades del mundo, la diversidad y la inclusión no son naturalmente auto-sostenibles y deben ser alimentadas continuamente. Los empresarios de Estados Unidos, por ejemplo, tienen que lidiar con el hecho de que las mujeres están dejando de trabajar en masa por cuestiones relacionadas con el cuidado de los niños y la desigualdad salarial. Mientras tanto, las personas de color dicen que prefieren el trabajo a distancia porque les ayuda a evitar las micro agresiones en la oficina, y las personas con discapacidades lo prefieren por la facilidad con que se desenvuelven en cuestiones de accesibilidad.

Objetivos de la Diversidad en el Lugar de Trabajo

Aunque no existe una cura para los esfuerzos de diversidad e inclusión, el uso de pruebas de personalidad bien validadas durante el proceso de adquisición de talento puede promover la equidad en la selección y crear una base para un lugar de trabajo más inclusivo. Nuestra investigación muestra que la personalidad es un fuerte predictor del desempeño laboral, pero no hay diferencias significativas entre los miembros de las clases protegidas.  En otras palabras, los tests de personalidad bien validados no discriminan por motivos de raza, género, nacionalidad, religión, orientación sexual o discapacidad. Como resultado, la personalidad puede ayudar a nivelar el campo de juego para que las organizaciones puedan contratar a los mejores talentos sin discriminar a ningún grupo.

Los empresarios deben tratar de fomentar un lugar de trabajo diverso e integrador como un objetivo diario. Como concluyó una vez un comité de la Sudáfrica del apartheid al comparar las universidades integradas y las no integradas «La diversidad contribuye al descubrimiento de la verdad, ya que la verdad se forja en el debate, en el choque de ideas». De hecho, la diversidad tiene la misma importancia estratégica en el mundo empresarial: las organizaciones con más prácticas de diversidad e inclusión tienden a tener menos lagunas de conocimiento, ausentismo y rotación, pero mejor innovación y desempeño organizacional . Por eso no basta con controlar los prejuicios en la contratación; también es fundamental que los líderes se aseguren de que sus prejuicios inconscientes no socaven una atmósfera inclusiva.

sesgo-inconsciente-hrtools

Objetivos de Inclusión en el Lugar de Trabajo

Un lugar de trabajo inclusivo hace que las personas se sientan seguras, valoradas y plenamente comprometidas. Proporciona una atmósfera en la que pueden ser plenamente ellos mismos de manera que reconozcan y aprecien toda su gama de identidades sociales.

Los líderes que quieran fomentar entornos de trabajo inclusivos pueden incorporar tests de personalidad a sus estrategias de adquisición y desarrollo de talento para asegurarse de que seleccionan y promueven a personas cuyos comportamientos serán inclusivos. Las personas que se someten a pruebas de personalidad como el Inventario de Motivos, Valores y Preferencias de Hogan o MVPI, pueden conocer sus preferencias en cuanto a compañeros y estilo de vida, sus aversiones y sus creencias. Estas características influyen en gran medida en el tipo de ambiente de trabajo que crearán. Cuando los líderes son conscientes de sus valores y motivaciones fundamentales, pueden gestionar sus prejuicios para tomar decisiones de personal más informadas. Los datos de personalidad pueden ser útiles para tomar estas decisiones porque garantizan que la persona contratada finalmente sea la más competente para el puesto y no alguien que apele a los prejuicios del director de contratación.

En contra de la idea errónea popular, el uso de la personalidad para la adquisición de talento no crea una plantilla de personas que tengan el mismo perfil de personalidad, incluso cuando el objetivo es crear una cultura organizacional más inclusiva. Los perfiles de selección suelen ser específicos para cada puesto de trabajo y cambian entre ellos. Además, los perfiles de personalidad para un puesto de trabajo concreto suelen detectar sólo algunas características de personalidad que son clave para el éxito en el puesto. Otras características de la personalidad probablemente variarán sustancialmente entre las personas del mismo puesto. Al utilizar los datos de personalidad en las decisiones de contratación, los empleadores pueden confiar en que están contratando a personas cuyas personalidades se parecen en aspectos que tendrán un impacto positivo en su desempeño laboral, pero que serán únicas en sus otras cualidades y comportamientos.

Consejos Prácticos

Eliminar los prejuicios inconscientes de los procesos de gestión del talento ayudará a las organizaciones a prosperar y evitará la contratación de candidatos ineficaces. Entonces, ¿cuáles son algunas recomendaciones prácticas para que los empleadores limiten los efectos de los prejuicios inconscientes en el lugar de trabajo? Primero, usa tests de personalidad en la adquisición de talento para mejorar la diversidad en la contratación. En segundo lugar, utiliza tests de personalidad bien validadas para evaluar y desarrollar líderes que fomenten un entorno de trabajo inclusivo. En tercer lugar, proporciona retroalimentación sobre el desarrollo a los colaboradores para mejorar su conciencia sobre sus habilidades con las personas, sus deficiencias, sus valores fundamentales y prejuicios inconscientes. Y finalmente, comprende que si bien estas estrategias pueden ayudarte a avanzar hacia la creación de procesos de adquisición y desarrollo de talento más objetivos y una cultura organizacional saludable, deben ser parte (no todo) de un programa integral de diversidad e inclusión.

Referencias

  1. Singletary, M. (2021, 24 de agosto). Búsqueda caótica de un nuevo ‘peligro’ El anfitrión es una lección sobre los sesgos de contratación ocultos. The Washington Post. https://www.washingtonpost.com/s/business/2021/08/24/jeopardy-host-search/
  2. Sistemas de evaluación de Hogan. (2011). El poder de los prejuicios inconscientes. http://www.hoganassessments.com/sites/default/files/Uncious%20_Biases_2011_F.3.pdf
  3. Gregory, S. (30 de junio de 2020). Clones, diversidad, innovación y personalidad. Sistemas de evaluación de Hogan. https://www.hoganassessments.com/blog/clones-diversity-innovation-and-personality/
  4. Miller, K. (13 de mayo de 2021). Las microagresiones en la oficina pueden hacer que el trabajo remoto sea aún más atractivo. El Correo de Washington. https://www.washingtonpost.com/business/2021/05/13/workplace-microaggressions-remote-workers/
  5. Vesoulis, A. (2020, 17 de octubre). «Si tuviéramos un botón de pánico, lo estaríamos presionando». Las mujeres están abandonando la fuerza laboral en masa, y eso es malo para todos. Tiempo. https://time.com/5900583/women-workforce-economy-covid/
  6. Sistemas de evaluación de Hogan. (2020, 21 de julio). Mejorar la diversidad y la inclusión: recomendaciones prácticas basadas en evidencias. https://www.hoganassessments.com/blog/improving-diversity-and-inclusion-practical-evidence-based-recommendations/
  7. Lemann, N. (6 de julio de 2021). ¿Puede sobrevivir la acción afirmativa? El neoyorquino. https://www.newyorker.com/magazine/2021/08/02/can-affirmative-action-survive

Artículo de Hogan Assessments

¿Qué opinas de este artículo? ¡Déjanos tus comentarios!