3 cambios que esperar en Capital Humano para 2022

3 cambios que esperar en Capital Humano para 2022

A pocos días de recibir un año nuevo, muchos de nosotros nos sentamos a pensar sobre nuestras experiencias durante el año y durante esta reflexión, nos fijamos nuevas metas u objetivos para el próximo año. Sin duda, tenemos mucho que reflexionar ya que hemos experimentado distintos cambios dentro del área de Capital Humano, pero ¿conoces los que se esperan para nuestro próximo 2022?

Te compartimos tres de los principales temas que muy probablemente se comentarán en tus próximas conversaciones de negocios: el bienestar o la felicidad emocional, el análisis del talento basado en datos, comúnmente llamado “people analytics” y la experiencia del empleado o “employee experience” a lo largo de su proceso organizacional.

Bienestar y felicidad emocional

La salud emocional de los colaboradores se vincula al bienestar en todos los ámbitos de la vida, incluyendo también el entorno laboral. Por lo tanto, es importante que la promuevas en el lugar de trabajo. La OMS define cuatro planos de influencia a los que el área de Capital Humano y sería conveniente que le prestes atención para encontrar y desarrollar un entorno de trabajo saludable: el ambiente físico, la aportación a la comunidad, el ambiente psicosocial y los recursos personales.

People analytics

Hace poco platicamos con uno de nuestros expertos en el tema, Reece Akhtar, CEO de Deeper Signals, quien nos compartió, que este es el momento en el cual el área de Capital Humano debe de migrar a un modelo analítico.  Esta migración te permitirá tomar decisiones basadas en datos, argumentos sólidos y apoyarte de números e información objetiva. Al realizar estas acciones, como profesional del área maximizarás el desempeño del talento, podrás desarrollar el potencial de manera más adecuada y gestionarás proyectos más acertados para apoyar estratégicamente a los objetivos de tu organización. Asimismo, esta información permite que expongas la información sobre el talento de forma, tanto visual, como numérica, para que cualquier área pueda procesar la información.  En adición, los colaboradores de tu organización también se sentirán más adecuados a los roles y funciones que realicen.

Employee experience

Las personas son los mayores activos y la base de cualquier organización. Por esta razón, la experiencia y la diversidad de tus colaboradores debe estar dentro de tus prioridades en el área de Capital Humano al agilizar y dar un lugar preponderante a la vivencia de los individuos para que sea más amigable, tanto en el proceso de reclutamiento y selección, como en el de capacitación, el desarrollo, los trámites internos como vacaciones, permisos, incapacidades, etc., hasta llegar al de su salida de la compañía. Diseñar una experiencia única para los empleados de tu organización apoyará a mejorar su compromiso, la adecuación de las posiciones a las personas, incrementarás la retención y obtendrás mejores resultados finales de la organización.

El conocimiento de más de 300 organizaciones, permiten que HRTools pueda apoyarte en estas áreas tan importantes para tu gestión del talento.  Comunícate con nosotros y con gusto te podemos acompañar para que desarrolles estas tendencias.  

Acerca del autor

Arely Garza

Arely Garza

Soy consultora, psicóloga y cantante. Me interesa transmitir conocimientos. Creo que cada persona tiene cualidades especiales y tiene potencial.

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El nuevo salario NO económico

El nuevo salario NO económico

Las organizaciones están formadas por 10, 500 o más de 1,000 colaboradores.  Cada uno de ellos con características, expectativas y ambiciones propias e individuales que no siempre, las organizaciones toman en cuenta.  Evidentemente, todas las personas prestan un servicio, pero actualmente, ¿es el aspecto monetario el que principalmente propicia la permanencia del talento en una organización?

En los primeros años de este siglo se comenzó a popularizar en el ámbito empresarial un nuevo concepto llamado “salario emocional”, mismo que ha ganado importancia, sobre todo en la generación de los millennials, pues según estudios, hoy en día es esta generación la que ocupa el porcentaje más alto dentro de las organizaciones. Esta generación, más allá de buscar una buena remuneración económica en su lugar de trabajo, apuestan por la búsqueda de empresas que fomenten entornos flexibles y colaborativos, que les permitan desarrollarse, contribuir y crecer profesionalmente dentro de un ambiente que los haga sentir cómodos y motivados.

Por lo tanto, el término “salario emocional” se refiere a los beneficios no económicos que los colaboradores reciben de su trabajo.  La finalidad del salario emocional es contar con colaboradores más satisfechos y comprometidos con la organización, lo cual va de la mano con la retención de talento y mejora de la productividad. Sin embargo, eso solo puede ser posible si se acompaña y es promovido por un buen liderazgo por parte de los líderes organizacionales. Los colaboradores se sentirán más comprometidos hacia un líder que los incluye, escucha y procura, por lo que, si esto les falta, fácilmente preferirán prescindir de una buena remuneración económica para salir en búsqueda de aquello que favorecerá su salud física y mental.

Existen varios ejemplos relacionados con el salario emocional y te mencionamos algunos de ellos:

  • Formación o capacitación para todos los colaboradores.
  • Horarios flexibles.
  • Espacios para alimentarse y convivir.
  • Días para atender asuntos personales.
  • Sentido humano.
  • Lideres que contribuyen con el desarrollo de sus colaboradores.

El impacto más notorio de un salario emocional adecuado será siempre un colaborador pleno y comprometido con los objetivos de la organización, y en sí, pondrá todo su talento en cualquier tarea que se le solicite. En este sentido, esto provocará un beneficio mutuo, ya que, por un lado, la organización mantendrá a su talento para alcanzar sus metas, y en contraparte, los colaboradores se sentirán cómodos y disfrutarán el día a día al realizar su trabajo. Por lo que, en esta ecuación podemos encontrar que, un colaborador productivo es igual a un colaborador feliz.

Si deseas conocer más información acerca de cómo democratizar el desarrollo y ser un líder que pueda retribuir emocionalmente a sus colaboradores y equipo de trabajo, no dudes en contactar a HRTools para guiarte en ese proceso con ayuda de las diferentes herramientas que tenemos para ti.

Acerca del autor

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Gladis del Ángel Contreras

Soy psicóloga y consultora, apuesto por la idea de que todos podemos potencializar nuestros conocimientos si buscamos los medios adecuados para alcanzarlo.

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Liderazgo Ágil

Liderazgo Ágil

El liderazgo exitoso requiere un conjunto de habilidades y competencias específicas que satisfagan los desafíos actuales. Durante mucho tiempo, las habilidades como la consistencia, la estabilidad, la integridad y el carisma se mencionaron como los pilares más importantes del liderazgo exitoso. Sin embargo, los rápidos cambios que ocurren en el entorno empresarial actual exigen un replanteamiento.
 
Para saber qué habilidades se requieren hoy en día, metaBeratung y la IMD Business School llevaron a cabo un estudio a principios de 2017, entrevistando a más de 1,000 ejecutivos internacionales. Como resultado, se identificaron cuatro competencias distintivas y tres comportamientos clave para un liderazgo ágil.  Liderazgo 4.0 significa navegar por el cambio digital, aprovechar los rápidos cambios y tener resultados exitosos.

Independientemente de las cualidades necesarias para tener un liderazgo exitoso, el entorno exige ciertas características que no se habían tomado en cuenta en el pasado.  Dado el contexto del mundo digital, las condiciones del mundo han cambiado y sin importar el área funcional, un líder ágil requiere contar con ciertas características adicionales que le ayuden a lograr resultados positivos en el ambiente VUCA –volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad– en el cual vivimos. 

Para sobresalir en este ambiente VUCA, los líderes ágiles requieren de contar con cuatro competencias distintivas:
 
Humildad: aceptan y se dan cuenta de que otros saben más que ellos, por lo que aprovechan esta consciencia para preguntar a los especialistas de su equipo y del exterior a su organización sobre los distintos temas relacionados con los aspectos que influyen en su organización.


Adaptabilidad: lidian bien con el hecho de que el cambio es la única constante. Liderazgo 4.0 significa que adaptan sus opiniones a nuevas situaciones, aunque ello implique renunciar a las opiniones pasadas y ven esto como una fortaleza, no como una debilidad.

Visión: establecen visiones a largo plazo y las actualizan constantemente, siempre considerando también las circunstancias e incertidumbres del corto plazo. Son extremadamente curiosos y muy interesados ​​en las nuevas tendencias.


Compromiso: se comunican más con las partes interesadas internas y externas, siendo más incluyentes e involucran a las personas en las acciones que toman. Escuchan y hacen preguntas en lugar de hablar y solo manifestar sus ideas.

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En complemento a las competencias, el líder ágil despliega tres comportamientos clave que les caracteriza:
 
Son hiperconscientesEstán al tanto de lo que sucede a su alrededor y en el ámbito de su organización.  Escanean el entorno tanto interno como externo en búsqueda de oportunidades y amenazas.  Tienen una rutina cotidiana de informarse por distintos medios, impresos y electrónicos sobre las tendencias del mercado, la economía, las circunstancias sociales, técnicas o políticas tanto local, como global y asocian la información con sus áreas de responsabilidad o sus entornos.

Toman decisiones informadas.  Es decir, usan datos e información objetiva para tomar decisiones basadas en evidencia.  Aprovechan su experiencia y conocimientos pasados, pero dan prioridad a lo que la información actualizada les proporciona para caminar sobre tierra firme. Rompen sus propios paradigmas con respecto a historias pasadas al integrar datos que les ayudan a validar el camino a tomar.

Son rápidos para tomar acciones.  Aún cuando toman en cuenta la información tangible y objetiva, llevan las acciones a la práctica rápidamente y dan prioridad a la rapidez contra la perfección.  No se detienen en “planchar perfectamente” el camino antes de dar inicio a las acciones y tienen la capacidad de ir afinando las acciones sobre la marcha.

También es importante tomar en cuenta que estos comportamientos deben estar altos en la misma proporción, ya que cuando no están balanceados o tienen una combinación equivocada, pueden llevar al líder a problemas importantes.  Por ejemplo:

a) Actuar con lentitud, cuando son hiperconscientes, y toman decisiones informadas, pero no son rápidos para actuar, se allegan de toda la información necesaria y se detienen demasiado en analizar la información, pero pueden carecer de rapidez en tomar acciones y llegar tarde por engancharse con el análisis de la información.

b)  Equivocarse, al ser muy rápidos y tomar decisiones informadas, pero no estar conscientes de las condiciones actuales y supuestos del entorno, pueden tomar decisiones fuera de contexto.

c) Descuido,  conocer el entorno y las condiciones que le circunscriben, así como fiarse de su intuición y su experiencia pasada para actuar de forma rápida y no contar con datos sólidos que soporten sus acciones puede llevar a resultados negativos con altos costos tanto económicos, como de oportunidad.

Prueba si tu liderazgo es ágil.  Comunícate con HRTools [email protected] para tener un diagnóstico sobre tus fortalezas y áreas de desarrollo ante el actual entorno digital.

Acerca del autor

Victoria Zapata

Victoria Zapata

Me gusta escribir porque reflexiono y me detengo a observar aspectos relacionados con mi hobby, que es mi profesión.

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¿Los estilos tradicionales de liderazgo que viste en tus jefes continúan vigentes?

¿Los estilos tradicionales de liderazgo que viste en tus jefes continúan vigentes?

La mayor parte de los nuevos líderes han sido moldeados por sus jefes hasta que llegan a una posición de liderazgo a la cual, quizás, han aspirado desde que iniciaron su carrera profesional, pero ¿los estilos tradicionales de liderazgo que vieron en sus jefes continúan vigentes?

Si recientemente has sido promovido a un puesto de liderazgo recuerda evitar los siguientes comportamientos:

Bajo nivel de humildad. Recuerda que el líder no siempre deberá tener la razón, serás responsable de tomar decisiones relevantes de impacto para tu equipo y la organización, sin embargo, tomar en cuenta aportaciones de tu equipo y colegas te puede brindar una mejor perspectiva y oportunidades de aprendizaje.

Poca atención a tu control emocional. Atravesarás situaciones complejas, por lo que el control emocional será indispensable. Si constantemente te encuentras irritado y/o evitas el contacto con otros en este tipo de situaciones puedes perder el rumbo y tomar decisiones impulsivas o perder la oportunidad de contar con información relevante.

Poca claridad en cuanto a expectativas y/o estándares. La comunicación es indispensable en estos roles, pero nuestro estilo de trabajo y expectativas puede variar en relación a otros, es importante que te asegures que quienes colaboran contigo han entendido tus solicitudes y comparten contigo las metas y retos que enfrentan, asegúrate de tus mensajes han sido claros y que tu mensaje a sido comprendido como tu esperabas.

Micro gestión de tu equipo. “La práctica hace al maestro”, no olvides que en diferente medida todos estamos aprendiendo constantemente, brinda a tus colaboradores la oportunidad de desempeñarse por si mismos, un líder debe ser un guía y un apoyo para su equipo, pero estar constantemente en la operación puede mermar el tiempo que dediques a temas estratégicos, confía en tu equipo y empodéralos para que resuelvan situaciones y cumplan sus responsabilidades.

Mínima atención al desarrollo de tu equipo. Evita asumir que la personas cuentan con los conocimientos y habilidades indispensables para desarrollar una determinada función, la capacitación constante es importante, y en la medida que te mantengas atento a las necesidades de tu equipo y les brindes oportunidades de aprendizaje estarás contribuyendo a contar con un equipo mucho más capaz.

 

Si quieres desarrollar tus habilidades de liderazgo no dudes en acercarte a HRTools, tenemos diferentes opciones para ayudarte y estaremos encantados de acompañarte en este nuevo rol.

Acerca del autor

Cecilia Solís

Cecy Solis

Soy psicologa organizacional, y amante de los animales, me dedico a la consultoría pues creo en el cambio de las personas y disfruto ser un medio para su aprendizaje y desarrollo.

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¿Qué es el Sesgo Inconsciente?

¿Qué es el Sesgo Inconsciente?

Todos tenemos prejuicios inconscientes porque todos somos impulsados por valores.  Los valores forman parte de la condición humana, definen nuestras identidades, nuestros objetivos y nuestros procesos de toma de decisiones. Nuestros valores provienen de nuestro entorno y son reforzados constantemente por nuestra familia, vecinos, escuela, grupo de compañeros y cultura en general, a menudo sin que nos demos cuenta. Estos valores moldean poderosamente a la forma en que trabajamos, llevamos a cabo y gestionamos las relaciones.

Entonces, ¿qué es el sesgo inconsciente? El sesgo inconsciente ocurre cuando proyectamos nuestros valores en los demás y, por lo tanto, los mantenemos en estándares injustos (y a menudo desconocidos). Estas inclinaciones afectan la forma en que manejamos los conflictos, el tipo de comportamiento que premiamos o castigamos, nuestra capacidad para formar y mantener un equipo cohesionado y sí, a quién contratamos y promovemos.

Los peligros del Sesgo Inconsciente

Como era de esperar, las personas que toman decisiones de contratación basadas en sus prejuicios inconscientes tienden a contratar candidatos que coinciden estrechamente con sus propios valores.  Además, los líderes que moldean los ambientes de trabajo de acuerdo con sus prejuicios inconscientes probablemente harán que los colaboradores con valores diferentes se sientan silenciados y subestimados, lo que provocará la falta de compromiso y la rotación.

Enron, empresa responsable de una de las mayores quiebras y fracasos de auditoría de todos los tiempos, es un claro ejemplo de lo que ocurre cuando los líderes se dejan llevar por sus prejuicios inconscientes. Cuando Jeffrey Skilling se hizo cargo de la empresa como director general, su disposición hacia el comportamiento arriesgado en nombre de la competencia y las grandes recompensas se convirtió en el carácter distintivo predominante de la empresa. Contrató a candidatos que se plegaban a este enfoque y despidió a los que no lo hacían. Teniendo en cuenta el destino de Enron, este enfoque fue claramente erróneo. Si alguna vez hubo una oficina que necesitara una opinión disidente, fue la suya. Esto nos lleva al siguiente peligro de sesgo inconsciente …

Un simple vistazo a la oficina puede a veces (no siempre) diagnosticar esta deficiencia organizativa relacionada con el sesgo inconsciente en la contratación.

Si has respondido «¿qué es la falta de diversidad?», has dado en el clavo. La diversidad sostenida en cuanto a raza, etnia, identidad de género, discapacidad y edad es un signo externo de los esfuerzos de un empleador por reducir los prejuicios en la contratación. En muchas sociedades del mundo, la diversidad y la inclusión no son naturalmente auto-sostenibles y deben ser alimentadas continuamente. Los empresarios de Estados Unidos, por ejemplo, tienen que lidiar con el hecho de que las mujeres están dejando de trabajar en masa por cuestiones relacionadas con el cuidado de los niños y la desigualdad salarial. Mientras tanto, las personas de color dicen que prefieren el trabajo a distancia porque les ayuda a evitar las micro agresiones en la oficina, y las personas con discapacidades lo prefieren por la facilidad con que se desenvuelven en cuestiones de accesibilidad.

Objetivos de la Diversidad en el Lugar de Trabajo

Aunque no existe una cura para los esfuerzos de diversidad e inclusión, el uso de pruebas de personalidad bien validadas durante el proceso de adquisición de talento puede promover la equidad en la selección y crear una base para un lugar de trabajo más inclusivo. Nuestra investigación muestra que la personalidad es un fuerte predictor del desempeño laboral, pero no hay diferencias significativas entre los miembros de las clases protegidas.  En otras palabras, los tests de personalidad bien validados no discriminan por motivos de raza, género, nacionalidad, religión, orientación sexual o discapacidad. Como resultado, la personalidad puede ayudar a nivelar el campo de juego para que las organizaciones puedan contratar a los mejores talentos sin discriminar a ningún grupo.

Los empresarios deben tratar de fomentar un lugar de trabajo diverso e integrador como un objetivo diario. Como concluyó una vez un comité de la Sudáfrica del apartheid al comparar las universidades integradas y las no integradas «La diversidad contribuye al descubrimiento de la verdad, ya que la verdad se forja en el debate, en el choque de ideas». De hecho, la diversidad tiene la misma importancia estratégica en el mundo empresarial: las organizaciones con más prácticas de diversidad e inclusión tienden a tener menos lagunas de conocimiento, ausentismo y rotación, pero mejor innovación y desempeño organizacional . Por eso no basta con controlar los prejuicios en la contratación; también es fundamental que los líderes se aseguren de que sus prejuicios inconscientes no socaven una atmósfera inclusiva.

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Objetivos de Inclusión en el Lugar de Trabajo

Un lugar de trabajo inclusivo hace que las personas se sientan seguras, valoradas y plenamente comprometidas. Proporciona una atmósfera en la que pueden ser plenamente ellos mismos de manera que reconozcan y aprecien toda su gama de identidades sociales.

Los líderes que quieran fomentar entornos de trabajo inclusivos pueden incorporar tests de personalidad a sus estrategias de adquisición y desarrollo de talento para asegurarse de que seleccionan y promueven a personas cuyos comportamientos serán inclusivos. Las personas que se someten a pruebas de personalidad como el Inventario de Motivos, Valores y Preferencias de Hogan o MVPI, pueden conocer sus preferencias en cuanto a compañeros y estilo de vida, sus aversiones y sus creencias. Estas características influyen en gran medida en el tipo de ambiente de trabajo que crearán. Cuando los líderes son conscientes de sus valores y motivaciones fundamentales, pueden gestionar sus prejuicios para tomar decisiones de personal más informadas. Los datos de personalidad pueden ser útiles para tomar estas decisiones porque garantizan que la persona contratada finalmente sea la más competente para el puesto y no alguien que apele a los prejuicios del director de contratación.

En contra de la idea errónea popular, el uso de la personalidad para la adquisición de talento no crea una plantilla de personas que tengan el mismo perfil de personalidad, incluso cuando el objetivo es crear una cultura organizacional más inclusiva. Los perfiles de selección suelen ser específicos para cada puesto de trabajo y cambian entre ellos. Además, los perfiles de personalidad para un puesto de trabajo concreto suelen detectar sólo algunas características de personalidad que son clave para el éxito en el puesto. Otras características de la personalidad probablemente variarán sustancialmente entre las personas del mismo puesto. Al utilizar los datos de personalidad en las decisiones de contratación, los empleadores pueden confiar en que están contratando a personas cuyas personalidades se parecen en aspectos que tendrán un impacto positivo en su desempeño laboral, pero que serán únicas en sus otras cualidades y comportamientos.

Consejos Prácticos

Eliminar los prejuicios inconscientes de los procesos de gestión del talento ayudará a las organizaciones a prosperar y evitará la contratación de candidatos ineficaces. Entonces, ¿cuáles son algunas recomendaciones prácticas para que los empleadores limiten los efectos de los prejuicios inconscientes en el lugar de trabajo? Primero, usa tests de personalidad en la adquisición de talento para mejorar la diversidad en la contratación. En segundo lugar, utiliza tests de personalidad bien validadas para evaluar y desarrollar líderes que fomenten un entorno de trabajo inclusivo. En tercer lugar, proporciona retroalimentación sobre el desarrollo a los colaboradores para mejorar su conciencia sobre sus habilidades con las personas, sus deficiencias, sus valores fundamentales y prejuicios inconscientes. Y finalmente, comprende que si bien estas estrategias pueden ayudarte a avanzar hacia la creación de procesos de adquisición y desarrollo de talento más objetivos y una cultura organizacional saludable, deben ser parte (no todo) de un programa integral de diversidad e inclusión.

Referencias

  1. Singletary, M. (2021, 24 de agosto). Búsqueda caótica de un nuevo ‘peligro’ El anfitrión es una lección sobre los sesgos de contratación ocultos. The Washington Post. https://www.washingtonpost.com/s/business/2021/08/24/jeopardy-host-search/
  2. Sistemas de evaluación de Hogan. (2011). El poder de los prejuicios inconscientes. http://www.hoganassessments.com/sites/default/files/Uncious%20_Biases_2011_F.3.pdf
  3. Gregory, S. (30 de junio de 2020). Clones, diversidad, innovación y personalidad. Sistemas de evaluación de Hogan. https://www.hoganassessments.com/blog/clones-diversity-innovation-and-personality/
  4. Miller, K. (13 de mayo de 2021). Las microagresiones en la oficina pueden hacer que el trabajo remoto sea aún más atractivo. El Correo de Washington. https://www.washingtonpost.com/business/2021/05/13/workplace-microaggressions-remote-workers/
  5. Vesoulis, A. (2020, 17 de octubre). «Si tuviéramos un botón de pánico, lo estaríamos presionando». Las mujeres están abandonando la fuerza laboral en masa, y eso es malo para todos. Tiempo. https://time.com/5900583/women-workforce-economy-covid/
  6. Sistemas de evaluación de Hogan. (2020, 21 de julio). Mejorar la diversidad y la inclusión: recomendaciones prácticas basadas en evidencias. https://www.hoganassessments.com/blog/improving-diversity-and-inclusion-practical-evidence-based-recommendations/
  7. Lemann, N. (6 de julio de 2021). ¿Puede sobrevivir la acción afirmativa? El neoyorquino. https://www.newyorker.com/magazine/2021/08/02/can-affirmative-action-survive

Artículo de Hogan Assessments

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¿Qué necesitas para detectar al talento desde home office?

¿Qué necesitas para detectar al talento desde home office?

Muchos estudios han demostrado que el costo promedio de perder a un empleado puede ser tan alto como el doble de su salario y la mayoría de las personas, alrededor del 70%, dejan sus trabajos debido a la falta de oportunidades de desarrollo. Increíble, ¿no? Claramente la manera en la que se gestiona el talento debe de cambiar y esto puede solucionarse desde cualquier área de recursos humanos. Antes de desarrollar a nuestros colaboradores, primero, debemos identificar al talento. Al estar trabajando de manera remota, te preguntarás… ¿de qué manera detecto mi talento interno a distancia?

Si bien, al no estar siendo observados de manera física constantemente, es crucial encontrar formas para identificar al talento de manera virtual para potencializar el desempeño de los integrantes de nuestros equipos.  

Por esta razón, te compartimos una de las mejores opciones para ayudarte a detectar las cualidades, fortalezas y características de tus colaboradores de manera virtual y/o a distancia: las evaluaciones de personalidad.

Las evaluaciones nos ayudan a predecir la manera en la que los nuestros colaboradores pueden abordar su trabajo, ya sea de manera diligente, creativa, en colaboración, etc. Asimismo, nos brindan una visión esencial de las personas que no solo se puede observar por medio de entrevistas, paneles y en el día a día del trabajador.

Al contar con datos válidos y confiables sobre la personalidad de nuestros colaboradores, también podemos predecir las circunstancias y comportamientos que pueden mostrar cuando no se encuentran en su mejor momento o cuando encuentran obstáculos en su camino.  Tener en cuenta tanto las características que les impulsan, como las que limitan su desempeño te dará la oportunidad de prever la forma de apoyarles para que logren su máximo potencial.  Asimismo, las personas involucradas con el talento -jefes, pares, colaboradores-, también podrán combinar de forma objetiva los talentos de tus colaboradores.

La mayoría de nuestros clientes han optado por elegir algunas de nuestras herramientas de evaluación. Éstas, les permiten identificar, por medio de estudios que validan y brindan una confiabilidad segura, distintas cualidades de personalidad de sus colaboradores. En HRTools, contamos con más de 35 reportes de resultados, tanto cualitativos, como cuantitativos, para ayudarte a potencializar el desempeño de tus colaboradores.

Acerca del autor

Arely Garza

Arely Garza

Soy consultora, psicóloga y cantante. Me interesa transmitir conocimientos. Creo que cada persona tiene cualidades especiales y tiene potencial.

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Contrata por diversidad, no solo por desempeño.

Contrata diversidad, no solo desempeño.

Has creado un equipo de trabajadores excepcionales, que hacen un gran trabajo al entregar sus resultados. Has nutrido a este grupo con cuidado durante un par de años, utilizando evaluaciones de talento para hacer coincidir los perfiles de los empleados con los de alto desempeño. Dado esto, el grupo es muy similar: un poco estrafalario, introvertido, ingenuo, un poco obsesivo y les encanta la rutina, pero la calidad del trabajo es alta y la productividad buena.

Y luego llega una pandemia.

De repente, las rutinas, los rituales y procesos importantes de este grupo se interrumpen por completo. Ahora, todos quieren atención individual y parecen confundidos e incapaces de hacer frente a las llamadas consecutivas de Zoom, trabajar desde casa y cambiar de sistema. No importa la calidad, hacer cualquier cosa parece imposible.

El cambio organizacional confunde drásticamente las formas tradicionales de contratar y desarrollar el talento de los empleados. Las formas tradicionales de utilizar las evaluaciones de talento para la contratación están abiertamente sesgadas: filtran a algunas personas porque sus características no se ajustan a un perfil predefinido de alto rendimiento y seleccionan personas que son todas similares.

Los psicólogos han impulsado esta técnica porque funciona bien. Pero solo si los requisitos del trabajo se mantienen constantes y el mundo no cambia. La necesidad de diversidad y diversidad en el talento que pueda responder al cambio a menudo se pasa por alto, y en su lugar, se busca (intencionalmente) la previsibilidad y la conformidad.

Si aún no era obvio, 2020 nos mostró que nuestros equipos y organizaciones deben tener talento flexible, diverso y adaptable, ya que no todas las industrias están aisladas mágicamente de los eventos del mundo real.

En lugar de cultivar el talento de los colaboradores que está estrechamente mapeado contra un conjunto de competencias de alto desempeño “moldeadas”, las empresas y líderes inteligentes buscan una mayor variabilidad en sus contrataciones, incluso si eso cuesta un poco de desempeño. La resiliencia, la creatividad y la adaptabilidad superan a los clones de alto desempeño cada vez que hay un cambio o una interrupción de lo ‘normal’.

La historia humana está repleta de ejemplos de equipos que han logrado triunfar y alcanzar metas ambiciosas, no porque todos se ajustaran a las nociones tradicionales de talento (es decir, experiencia, pericia técnica e inteligencia), sino porque tenían un conjunto diverso de características complementarias y entendían cómo trabajar juntos, o lo que llamamos Diversidad Cognitiva.

Si estás buscando contratar talento para tu equipo, te pedimos que consideres dar prioridad a la diversidad:

  • Si contratas por nociones tradicionales de desempeño, tendrás un equipo que está bien posicionado para trabajar y ejecutar metas de una manera específica y consistente, pero tendrá dificultad para ser ágil y flexible.
  • Si contratas para la diversidad y planeas complementar y cerrar las brechas de talento existentes, tendrás un equipo adaptable, inclusivo, creativo y capaz de superar cualquier problema que se le presente.

Deeper Signals son pioneros en nuevos enfoques que permiten a las empresas y gerentes inteligentes cuadrar el círculo: identificar las cualidades del alto desempeño y el talento, pero también advertir sobre la conformidad y la falta de diversidad cognitiva en el grupo de talentos. Estos conocimientos ayudan a los líderes a crear equipos que se ajusten a su propósito y estén preparados para el futuro.

El liderazgo siempre se trata de cambiar. Es hora de cambiar los enfoques antiguos por nuevos.

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El Carisma en las Entrevistas de Trabajo: Identificando a los Mejores Talentos

El Carisma en las Entrevistas de Trabajo: Identificando a los Mejores Talentos

Pocos somos inmunes a los encantos del carisma. Las investigaciones sugieren incluso que nuestra biología puede hacer que prefiramos a las personas que proyectan una presencia social segura, una visión fuerte y una alta tolerancia al riesgo.

Por lo tanto, no es sorprendente que los candidatos carismáticos a menudo parezcan adiciones irresistibles a la oficina. Mientras que otros candidatos pueden comenzar a perderse en medio de un proceso de adquisición de talento monótono, los candidatos carismáticos tienden a causar impresiones memorables y parecen inusualmente atractivos.

Pero antes de enamorarse demasiado de estas personas encantadoras, los empleadores deben hacer su debida diligencia. Al administrar evaluaciones de personalidad antes de las entrevistas, los empleadores pueden aprender a detectar los signos de un candidato carismático antes de que ingresen a la sala de entrevistas. Revisar los resultados de la evaluación de la personalidad de un candidato de antemano ayudará a los empleadores a reemplazar sus lentes de color rosa con una visión más realista del carisma en los candidatos al puesto. Y aquí hay cuatro razones por las que eso es importante.

El carisma es cuantificable.

Lejos del ojo del espectador, el carisma es una característica tangible que la Encuesta de Desarrollo de Hogan (HDS), un inventario de personalidad diseñado específicamente para el lugar de trabajo, puede medir. Los participantes se consideran carismáticos si reciben puntuaciones elevadas en las escalas Arrogante, Melodramático, Arriesgado e Imaginativo. A menudo demuestran su carisma a los demás a través de su confianza en sí mismos, estilo dramático, disposición para poner a prueba los límites y pensamiento visionario. El uso de evaluaciones puede ayudar a los empleadores a saber de antemano si están tratando con un candidato carismático para que puedan tener en cuenta los prejuicios en las entrevistas.

Fuera de un entorno de evaluación, es posible hacer conjeturas sobre quién es carismático y quién no (aunque las conjeturas no sustituyen el uso de evaluaciones de personalidad con entrevistas). Por ejemplo, la mayoría de los presidentes modernos de Estados Unidos probablemente tengan un puntaje alto en el grupo de carisma porque el poder de las estrellas es una habilidad necesaria para las elecciones con muchas cámaras. Algunos de los primeros presidentes -sobre todo James Madison, que según la mayoría de la información era un erudito frágil y dolorosamente tímido- tenían menos probabilidades de ser carismáticos.

Imagínate que Madison, el tímido padre de la Constitución, se hubiera enfrentado a un oponente poderoso como John F. Kennedy, el coqueto rey de Camelot. Durante un debate, Madison podría haber tropezado con sus palabras y subestimado sus logros, mientras que Kennedy podría haber presumido de elocuencia y haberse esforzado por conectar con el público. ¿Quién crees que habría conseguido el puesto? Las organizaciones que optan por utilizar un test previo a las entrevistas pueden evitar dar una ventaja injusta a los candidatos con carisma para asegurarse de que no están pasando por alto a personas igualmente (o más) eficaces.

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El carisma es un trabajo duro.

Las personas que carecen de carisma a menudo se preguntan cómo lo logran los demás. ¿La respuesta? Ser querido puede ser un trabajo de tiempo completo. Los individuos emergentes o carismáticos pasan mucho tiempo mostrando su simpatía por los demás. Esta dedicación a ser notorio a menudo vale la pena porque las organizaciones tienden a promover a las personas que parecen estar haciendo un buen trabajo. Los individuos eficaces ocupan el otro extremo del espectro. Estas personas son tácticas. Eso significa que dedican la mayor parte de su tiempo y energía a concentrarse en sus tareas diarias, en lugar de a su popularidad. Aunque esta diligencia es buena para la organización en general, a menudo tiene el costo del avance profesional. Los empleadores deben pensar si la función en cuestión requerirá un pensamiento estratégico y global o un comportamiento más táctico.

Por supuesto, el paradigma emergente-eficaz se da en un espectro. En un extremo están los que son excelentes autopromotores, y en el otro los que son extremadamente humildes. Pensemos en Elon Musk, director general de Tesla y pilar de las redes sociales (para bien o para mal), que es tan carismático que ahora se está pasando a la industria del entretenimiento. Ahora comparemos a Musk, listo para la cámara, con Mark Zuckerberg, el director general de Facebook, que tiene fama de ser torpe y carente de emociones (¿alguien recuerda su actuación reptiliana en la audiencia del Congreso?).  La diferencia entre los dos ejecutivos se reduce probablemente al hecho de que Musk dedica mucho tiempo a la gestión de la imagen, mientras que Zuckerberg tiende a preferir un papel más entre bastidores.

Al contrario de lo que ocurre con la emergencia, la efectividad es más difícil de ver en una entrevista. Sin mencionar que el carisma o la falta de él nunca es el único factor que predice el éxito en un puesto de trabajo determinado. El uso de evaluaciones en las entrevistas puede ayudar a los responsables de la selección de talento a identificar dónde se encuentra exactamente un candidato en el espectro emergente efectivo para garantizar que contraten a la persona que mejor se adapte a realizar el trabajo.

Demasiado carisma no es bueno.

Aunque las redes sociales y las payasadas de los multimillonarios que hacen titulares pueden decirnos lo contrario, ser excepcionalmente carismático no siempre es un camino hacia el éxito. En su análisis del carisma, Vergauwe, Wille, Hofmans, Kaiser y De Fruyt encontraron que el carisma está asociado con el exceso de confianza. Los puntajes de carisma de HDS predijeron significativamente la efectividad autoevaluada (r = .29), pero no correlacionaron con la efectividad calificada por los compañeros de trabajo. Lo más sorprendente es que los líderes que obtuvieron puntajes en el percentil 70 en el grupo de carisma tendieron a calificarse a sí mismos como altamente efectivos, sin embargo, sus compañeros de trabajo los describieron constantemente como arrogantes, imprudentes, melodramáticos y ostentosos.

Un ejemplo fantástico de carisma extremo en el mundo empresarial se puede encontrar en Adam Neumann. Al principio, su promoción audaz y segura de WeWork, una “red física de medios sociales”, atrajo a los mejores talentos, atrajo miles de millones en inversiones y condujo a una rápida expansión internacional. A pesar del magnetismo personal de Neumann, su enfoque finalmente comenzó a arrastrar a la empresa. Está bien documentado que fomentó una cultura laboral tóxica de narcisismo, acoso y abuso de sustancias.  Al final, el carisma extremo que impulsó su éxito eventualmente lo llevó a ser destituido por el consejo, y uno de los ejecutivos comparó trabajar con él con “cuidar a un pirómano”.  El uso de evaluaciones previas a las entrevistas puede ayudar a los responsables de la incorporación de talento a asegurarse de que no se sientan hechizados por alguien con un carisma extremo.

El carisma no es del todo malo.

Como en la mayoría de las otras áreas de la vida, la moderación es clave. Las personas con puntajes por encima del promedio en el grupo de carisma a menudo sobresalen en sus roles y organizaciones. Según los compañeros de trabajo, una ligera elevación en el grupo de carisma, ni muy poco ni demasiado, predice los niveles más altos de efectividad nominal. De hecho, Vergauwe, Wille, Hofmans, Kaiser y De Fruyt encontraron una relación curvilínea significativa entre los puntajes de carisma HDS y la efectividad calificada por los compañeros de trabajo. Los líderes moderadamente carismáticos inspiran a sus equipos a unirse en torno a una visión y a trabajar duro; los empleados moderadamente carismáticos atraen clientes y aumentan la visibilidad de proyectos específicos. El uso de tests previos a las entrevistas puede ayudar a los empleadores a evaluar si los puntajes del grupo de carisma de un candidato se encuentran en un punto óptimo.

Con entrevistas y resultados de evaluación de la personalidad a su disposición, los empleadores pueden colocar fácilmente el carisma de un candidato en el contexto del rol y la organización en cuestión. Los empleadores también deben tener en cuenta que el carisma es una de las muchas variables de personalidad, y el contexto realmente importa. Algunos trabajos y culturas organizacionales requieren empleados más emergentes, mientras que otros requieren empleados más efectivos. La mayoría de los roles requieren que las personas logren un equilibrio entre estos dos extremos.

Referencias

  1. Gordon, I. (2020, 22 de septiembre). ¿Existe una base biológica para el liderazgo carismático? Psicología Hoy. https://www.psychologytoday.com/us/blog/the-biology-bonding/202009/is-there-biological-basis-charismatic-leadership
  2. Spiegal, A. (2012, 23 de octubre). Encantador, frío: ¿Importa la personalidad presidencial? [Transmisión de radio]. NPR. https://www.npr.org/2012/10/23/163487916/charming-cold-does-presidential-personality-matter
  3. Washington Post. (2018, 10 de abril). 5 momentos incómodos en la audiencia de Facebook [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=IuPABtlr-rM
  4. Vergauwe, J., Wille, B., Hofmans, J., Kaiser, RB y De Fruyt, F. (2018). La espada de doble filo del carisma del líder: comprensión de la relación curvilínea entre la personalidad carismática y la eficacia del líder. Revista de personalidad y psicología social, 114(1), 110-130. https://doi.org/10.1037/pspp0000147
  5. Brown, E. (18 de septiembre de 2019). Cómo el estilo over-the-top de Adam Neumann construyó WeWork. «Esta no es la forma en que todos se comportan». El periodico de Wall Street. https://www.wsj.com/articles/this-is-not-the-way-everybody-behaves-how-adam-neumanns-over-the-top-style-built-wework-11568823827

6. Duhigg, C. (2020, 23 de noviembre). Cómo los capitalistas de riesgo están deformando el capitalismo. El neoyorquino. https://www.newyorker.com/magazine/2020/11/30/how-venture-capitalists-are-deforming-capitalism

Escrito por Hogan Assessments

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¿Realmente hay comportamientos típicos masculinos y femeninos?

¿Realmente hay comportamientos típicos masculinos y femeninos?

No es posible decir que algo es «típicamente masculino» o un «comportamiento femenino» porque no hay rasgos distintivos de personalidad ni en hombres ni en mujeres. Muestra un estudio de Assessio, que ha comparado características personales entre sexos a en datos de más de 200.000 personas.

¿Hay características típicamente femeninas? ¿Y en el liderazgo clásico, donde comportamientos como la autoridad, la determinación y la autoconfianza son muy valorados es algo que los hombres encuentran más fácil de hacer? Un estudio de Assessio ahora muestra que no hay rasgos característicos de personalidad ni en mujeres ni en hombres.

– El estudio demuestra que hombres y mujeres tienen la misma probabilidad de exhibir comportamientos exitosos, por ejemplo, cuando se trata del liderazgo. Que los hombres y las mujeres tienen un potencial diferente para tener éxito es una mentira que debemos enterrar. No hay ninguna razón por la que los hombres tengan un salario más alto que las mujeres por el mismo puesto o en la mayoría de los lugares en los grupos de liderazgo, dice Emma Engebretzen, Gerente de Consultoría de Assessio.

En la encuesta, se recopiló y analizó información de la base de datos de investigación de Assessio. Dependiendo de nuestras características personales, tenemos diferentes formas de relacionarnos con lo que encontramos en la vida, como las personas, las tareas, el estrés y los cambios.

¿Qué muestra el estudio?

Después de comparar los datos de la prueba de personalidad MAP de Assessio, que mapea las personalidades de los individuos con base en cinco escalas diferentes, los resultados muestran que la única diferencia entre los sexos se encuentra en la escala «Estilo social». El resultado es que el 18.5 por ciento de las mujeres tienen un puntaje más alto en la escala, en comparación con los hombres. Sin embargo, la diferencia es pequeña en relación al conjunto.

Las personas con altos resultados en «Estilo social» tienden a ser cálidas, atentas y buenas para adaptar su comunicación a los demás. Las personas con resultados más bajos tienden a velar por sus propios intereses y no se influencian por lo que piensan los demás.

Además de la diferencia en el «estilo social», la encuesta muestra que los hombres y las mujeres son muy similares entre sí: los diferentes tipos de rasgos de personalidad tienen la misma distribución uniforme en ambos sexos. Esto significa que tienes la misma oportunidad de conocer a un hombre que esté orientado a los objetivos y sea minucioso, como conocer a una mujer con los mismos rasgos de personalidad.

Los resultados de la encuesta muestran que existen grandes diferencias dentro de los grupos, es decir, cuando se comparan mujeres entre sí y hombres entre sí. Simplemente somos igual de diferentes.

– Debemos dejar de citar a los hombres porque son hombres. Todavía hay discusiones sobre si los hombres son más capaces en ciertos roles, pero eso no es cierto. A menudo se dice que hay una falta de competencia entre las mujeres, pero eso se debe a que miramos y evaluamos la competencia de manera incorrecta, dice Emma Engebretzen y continúa:

– A menudo equiparamos la competencia con la educación y la experiencia cuando realmente deberíamos considerar qué comportamientos son más críticos. Para tener una vida organizacional equitativa, debemos dejar de seguir nuestro instinto y nuestra red cuando evaluamos quién es más adecuado para un trabajo.

El estudio muestra una única diferencia en las características personales entre los sexos. Bajo el criterio que mide el estilo social de las personas, las mujeres tienen casi un 20 por ciento más de capacidad para mostrar comportamientos comunicativos y receptivos que los hombres. Las mujeres son más empáticas, más conscientes de su entorno y les resulta más fácil adaptar su comunicación con los demás. Los hombres están en promedio más bajos en la escala, lo que significa que tienden a mostrar comportamientos más racionales e insensibles y una mayor falta de interés en construir relaciones cercanas con los demás.

Los mejores consejos de Emma Engebretzen para un proceso de contratación de mente abierta:

1. Configura un perfil de competencias.

Es imprescindible establecer un perfil de competencias claro de lo que se está buscando, a pesar de que actualmente son muy pocas las empresas que lo hacen. El perfil debe indicar qué «requisitos» existen para el puesto, es decir, qué certificaciones o «habilidades duras» debe tener un candidato para continuar. Ejemplos de esto pueden ser una licencia de conducir o una educación específica. Concéntrate en encontrar al candidato adecuado en términos de personalidad y piensa qué requisitos principales son esenciales: el candidato adecuado puede aprender mucho en el rol.

2. Escucha a los datos, no al instinto.

Deja que todos los candidatos, y con eso me refiero a todos, tomen un test de personalidad y uno de resolución de problemas. De esta forma, todos los candidatos tienen las mismas condiciones. Interpreta el resultado del test en relación con el perfil de competencias que has configurado y selecciona aquellos que tengan el mejor porcentaje de adecuación. Un test que se sustenta en una base científica te brinda una plataforma de decisión completamente diferente a lo que tu intuición «te dice».

3. Utiliza el CV como fuente de información, no como base de decisión.

Eliminar el CV como base de la decisión es clave en el proceso de contratación. Preferiblemente retíralo por completo. Un CV puede cumplir una función cuando has seleccionado a los candidatos adecuados y los has convocado para una entrevista. Antes de la reunión, puedes leer el CV para tener una idea de lo que la persona ha hecho antes y así concentrarte en otras cosas más importantes durante la entrevista. Incluso si lees el CV de los candidatos, debes hacer las mismas preguntas basadas en competencias a todos los candidatos durante la entrevista.

Según Emma Engebretzen, la diferencia es pequeña con relación al panorama general. Pero, por otro lado, se vuelve interesante desde una perspectiva de liderazgo.

– Cuando miramos el liderazgo tradicional, vemos que muchas de las cualidades que durante mucho tiempo se han asociado con los gerentes son más visibles en los hombres. Pero la visión del liderazgo ha cambiado con el tiempo, dice y continúa:

– Hoy vemos que tanto las organizaciones como los empleados exigen un liderazgo de coaching que haga prosperar a los empleados y que fomente el autoliderazgo. Hoy, el jefe debería ser el estadio, no el árbitro. En un mercado laboral en rápida evolución en el que se está digitalizando mucho, cada vez se imponen mayores exigencias a nuestras habilidades sociales. Necesitamos poder trabajar en equipos funcionales y construir relaciones rápidamente, y el estudio muestra que las mujeres tienden a tener una mayor facilidad para eso.

"Hoy, el jefe debería ser el estadio, no el árbitro".

Emma Engebretzen, Directora de Consultoría Assessio

Hoy se habla mucho sobre la importancia de una red amplia y la capacidad de hacer nuevos contactos. Que la cantidad de contactos en LinkedIn sea algo que debería ser determinante para las buenas posibilidades que tienes de conseguir un trabajo es algo de lo que Emma Engebretzen es crítica.

– Toda la idea de la red está muy sesgada porque se basa en tu instinto. Construye tu red con personas que te agradan y que son convincentes en su comportamiento para su función. Lo que deberíamos hacer en cambio es construir nuestra red basada en competencias.

Para los reclutadores, que crean redes en forma de una «base de datos» propia con contactos en LinkedIn, habían de considerar que en el futuro puede ser reemplazada por una base de datos del potencial de las personas, definida a través de métodos basados ​​en competencias como tests y entrevistas.

– Para que a los reclutadores les resulte más fácil decidir qué candidatos debe reclutar, creo que en el futuro estableceremos esas prioridades mediante el análisis de datos. Luego, en cambio, podemos permitir que los datos, con información sobre cada candidato, decidan quién tiene el mayor potencial en lugar de determinarlo a través de a quién escuchamos o a quién tenemos como contacto en LinkedIn.

Acerca de la encuesta:

Los datos que se han utilizado y analizado se toman de la base de datos de investigación de Assessio. En total, se han analizado datos de 205.000 personas. Parte de los datos provienen de la prueba de personalidad MAP de Assessio, que se basa en el llamado modelo de cinco factores, la teoría con más apoyo empírico para describir la personalidad. La segunda parte de los datos proviene de la prueba de resolución de problemas Matrigma de Assessio, que mide cómo abordamos la nueva información y resolvemos problemas complejos. El estudio fue realizado por Assessio en febrero de 2020.

Artículo extraído del Blog de Assessio.

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En tu organización ¿Quién está en Riesgo de Agotamiento?

En tu organización ¿Quién está en riesgo de agotamiento?

Durante el último año y medio, todos hemos vivido con cierto grado de incertidumbre a medida que la pandemia mundial causaba estragos, cambiando nuestra forma de interactuar con los demás y de vivir nuestras vidas. Aunque el agotamiento no es un factor de estrés laboral novedoso, el COVID-19 ha aumentado la tasa de agotamiento. Del 75% de los trabajadores que experimentan agotamiento, el 40% informó de que el agotamiento era un resultado directo de COVID-19. A lo largo de la pandemia, una cosa ha quedado clara: los empleadores que quieren obtener una ventaja competitiva deben centrarse en el bienestar del personal.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) define el agotamiento como «un síndrome resultante del estrés crónico en el lugar de trabajo que no se ha manejado con éxito».  El agotamiento no es algo que les ocurra a los empleados que no están comprometidos o cuyo desempeño es deficiente. De hecho, el agotamiento tiende a ocurrir más en las ocupaciones impulsadas por la pasión. Las personas que experimentan agotamiento suelen ser aquellas que alguna vez estuvieron muy comprometidas y apasionadas por su trabajo. En otras palabras, primero debe estar en llamas para ser susceptible al agotamiento.

Las principales razones del agotamiento de los empleados se deben a problemas que los líderes pueden controlar, lo que lo convierte más en un problema organizacional que en un problema individual. Investigadores de la Universidad de California en Berkeley han identificado seis factores que hacen que un lugar de trabajo sea propenso a provocar agotamiento: sobrecarga de demanda, falta de control, sistemas de recompensa deficientes, un entorno laboral socialmente tóxico, inequidad y conflicto de valores.

El agotamiento tiene un costo importante tanto para las organizaciones como para los individuos.

Entre la pérdida de productividad, la falta de compromiso de los colaboradores, el ausentismo, el menor compromiso organizacional y la rotación de personal, el agotamiento cuesta a las organizaciones hasta 190.000 millones de dólares al año. El impacto del agotamiento en los individuos incluye un estrés prolongado, problemas de salud relacionados con el estrés y una disminución de la productividad. Además, los efectos pueden ser desproporcionados para diferentes grupos demográficos. En 2020, cuando el COVID-19 hizo prevalecer el trabajo a distancia y las escuelas cerraron, la tasa de agotamiento aumentó entre las mujeres, en particular. Las mujeres empezaron a dejar de trabajar a un ritmo alarmante para ocuparse de las responsabilidades del hogar, lo que exacerbó el agotamiento que muchas ya estaban experimentando.

La respuesta de los empresarios al agotamiento ya no puede ser reactiva. Los empleadores deben comenzar a abordar proactivamente el agotamiento antes de que ocurra. Aunque los seis factores del agotamiento son fundamentales para que las organizaciones los diagnostiquen y los aborden, existe una solución práctica para abordar los posibles conflictos de valores. El Inventario de Motivos, Valores y Preferencias (MVPI) se describe a menudo como la evaluación de «el interior de la personalidad» porque mide nuestros impulsos, valores e intereses fundamentales. Los valores que tiene una persona nos dan una idea de lo que esa persona se esfuerza por conseguir tanto personal como profesionalmente. La alineación entre los valores del empleado y los de la organización conduce en última instancia a un mayor bienestar, productividad, retención y resultados más deseables. Por otro lado, cuando los valores de un empleado no se cumplen en su función o en la organización, ésta tiende a ver peores resultados de los colaboradores, lo que eventualmente puede resultar en la rotación de ese colaborador. 

La pandemia de COVID-19 puso a los trabajadores de salud en mayor riesgo de agotamiento debido a las grandes exigencias a las que se enfrentan y a la falta de control que tienen sobre su entorno. Una enfermera que obtuvo una puntuación alta en el MVPI para Reconocimiento, Altruismo y Afiliación puede haber estado satisfaciendo sus valores antes de la pandemia al recibir el reconocimiento frecuente de sus logros por parte de su jefe (Reconocimiento), al conectarse con los pacientes (Altruismo) y al tener numerosas oportunidades de establecer relaciones con los miembros del equipo (Afiliación). En esas circunstancias previas a la pandemia, la enfermera probablemente se habría sentido bien con su trabajo.

Pero las circunstancias de la pandemia son diferentes. La enfermera debe ahora mantener la distancia tanto de los pacientes como de los compañeros de trabajo, lo que significa que el valor de Afiliación ya no se cumple. Ser un trabajador esencial implica un aumento de las exigencias, lo que puede interferir con el sentido de Altruismo de la enfermera. El jefe de la enfermera también está sobrecargado de trabajo y abrumado y es incapaz de proporcionar el nivel de reconocimiento que la enfermera necesita para sentirse motivada y valorada. Este es un claro ejemplo de alguien que ya está en riesgo de agotamiento debido a la pandemia y cuyo conflicto de valores puede acelerar el agotamiento.

Aunque es un problema difícil de resolver, corresponde a la organización encontrar formas creativas de ayudar a los colaboradores que experimentan agotamiento. Además de la alineación de valores, los empleadores pueden buscar una comprensión de las características de personalidad medidas por el Inventario de Personalidad de Hogan (HPI) y la Encuesta de Desarrollo de Hogan (HDS) que podrían ser predictivas del agotamiento. Además de ayudar a los empleadores a entender y prevenir el agotamiento, nuestras herramientas también pueden ayudar a los empleados a ser conscientes de sus indicadores únicos de agotamiento y -con el apoyo de sus empleadores- a tomar medidas para prevenir el agotamiento.

Referencias

  1. Mendoza, NF (2020, 24 de agosto). COVID-19 ha exacerbado una tasa de agotamiento laboral del 75%, según un estudio. TechRepublic. https://www.techrepublic.com/article/covid-19-has-exacerbated-a-75-job-burnout-rate-study-says/
  2. El agotamiento, un “fenómeno ocupacional”: Clasificación Internacional de Enfermedades. (2019, 28 de mayo). Organización Mundial de la Salud. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
  3. Moss, J. (2019, 11 de diciembre). El agotamiento se trata de su lugar de trabajo, no de su gente. Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/12/burnout-is-about-your-workplace-not-your-people
  4. Weiss, L. (20 de octubre de 2020). Burnout desde una perspectiva organizacional. Revisión de la innovación social de Stanford. https://ssir.org/articles/entry/burnout_from_an_organizational_perspective

Kashen, J., Glynn, SJ, Novello, A. (30 de octubre de 2020). Cómo COVID-19 hizo retroceder el progreso de la fuerza laboral de las mujeres. Centro para el Progreso Americano. https://www.americanprogress.org/issues/women/reports/2020/10/30/492582/covid-19-sent-womens-workforce-progress-backward

Esta publicación fue escrita por Jessie McClure, consultora de soluciones corporativas, y Jessica Walker, consultora de análisis de talento y traducida al español por Victoria Zapata, Directora General de HRTools, representante de Hogan en México.

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