En 2009, tanto Tesla como SpaceX casi se desmoronan. Los primeros tres cohetes se estrellaron al despegar y a Tesla solo le quedaba un mes del efectivo que obtuvo por los depósitos pagados de automóviles que no pudo entregar.
Según Elon Musk, el fundador de ambas empresas, fue con todo. Pidió prestados millones a cuenta personal y sedujo a los inversionistas para que hicieran lo mismo. Musk dijo: “Me sentí como si me hubieran llevado al pelotón de fusilamiento y me hubieran vendado los ojos, luego dispararan las armas, que hicieron clic. No salieron balas. Y luego me dejaron libre. Seguro, se siente genial. Pero estás bastante nervioso.”
Desde entonces, las empresas de Musk han ido viento en popa. A pesar de producir menos del 1% de todos los automóviles fabricados, Tesla es la compañía automotriz más valiosa del mundo con $ 700 mil millones, que es más que Daimler, GM, Toyota, Ford y VW juntos. Mientras tanto, SpaceX ha avanzado significativamente en viajes espaciales y tecnología para cohetes reutilizables. De cualquier forma, Musk ha logrado cosas notables.
Pero sigo preguntándome:
¿Cuánto más podría lograr si fuera menos tóxico como líder?
Según alguna información, Musk puede ser irascible, caprichoso e irrazonable. Alrededor de 2016, Musk se dirigió a los ingenieros encargados de hacer que la línea de ensamblaje del Modelo 3 funcionara y les dijo que su trabajo era “una m*erda completa” y les gritó “¿Qué diablos están haciendo para arreglar mi maldita línea?”. Un ingeniero renunció en el acto. Otros subordinados resaltan sus disparos de ira, y comentan que a veces decía “Tengo que despedir a alguien hoy” y simplemente lo hace. Es irónico, ya que Musk también promueve “la regla del no imb*cil” del profesor Robert Sutton cuando habla de la cultura SpaceX.
Aunque el comportamiento tóxico puede ser dramático, piensa en Gordon Ramsay quien ataca a un concursante de cocina o al hermano de Travis Kalanick, quien a menudo es mucho más mundano. Una porción diaria de comportamiento desconsiderado es dejar al personal pendiente de una decisión y luego culparlos por la inacción o por cosas fuera de su control. Es la expectativa de que reprogramarás tu día para hacer una reunión urgente con tu jefe, pero luego te dejará boquiabierto porque “surgió algo”. O se te dice que eres malo, inútil y torpe frente a los demás.
El liderazgo tóxico es malo no solo por un impacto en el bienestar sino también por el impacto negativo en el desempeño: considera que el impacto económico de evitar a un colaborador tóxico es dos veces mayor que el de contratar a un colaborador estrella. También hay evidencia científica abrumadora que demuestra que un mal liderazgo resulta en desalienación organizacional, conflictos de roles, injusticia, actitudes laborales más pobres entre los subordinados directos y reducción de la satisfacción, el compromiso y la motivación laboral.
En contraste, existe evidencia considerable que muestra que los lugares de trabajo psicológicamente seguros pueden producir resultados extraordinarios. Google demostró en su estudio de los equipos más productivos que el desempeño llega cuando la dinámica es inclusiva y segura. Los gerentes que demuestran interés por el personal tienen colaboradores más productivos que reportan un mayor sentido de pertenencia en el trabajo. Las ideas florecen y las organizaciones funcionan mejor.
“Un equipo impulsado por el miedo te dará sus manos, pero no te dará su corazón.”
En última instancia, el liderazgo tóxico crea un costo de oportunidad (ideas que se habrían presentado, problemas identificados temprano, relaciones que podrían haber creado nuevas oportunidades) que se acumula porque la gente tiene miedo de hablar. Afortunadamente, hay mucho que podemos hacer para frenar y erradicar el liderazgo tóxico de sus organizaciones.
- Primero, debemos medir y evaluar rigurosamente los talentos y el carácter antes de promoverlos a posiciones de poder. Esto significa deshacerse de nuestra intuición y salir de la cámara de resonancia de nuestras redes, y usar evidencia y datos para evaluar de manera justa y científica la capacidad de una persona para liderar.
- En segundo lugar, debemos desafiar nuestras concepciones estereotipadas de lo que hace a un líder. Como señala Tomas Chamorro-Premuzic, estos son arquetipos típicamente hiper-masculinos que son narcisistas, demasiado confiados y priorizan el carisma sobre la capacidad. Si valoramos y promovemos a líderes más humildes, empáticos y considerados, no solo seremos recompensados con líderes más competentes, también tendremos una mayor representación de género en los puestos más altos.
- Finalmente, debemos trabajar colectivamente para crear una cultura para nosotros y nuestros colaboradores que se enfrente a los acosadores y valore la integridad y la humildad. Cuanto antes comencemos a exigir a nuestros líderes estándares más altos, menos líderes tóxicos descarrilarán nuestras organizaciones, carreras y bienestar.
Musk ha dicho ‘odia bastante’ ser CEO de Tesla. ¿Crees que quizás no debería serlo?
Autor:
Dave Winsborough para Deeper Signals.
