Cada cierto tiempo, Recursos Humanos se llena de listas: “las competencias que todo líder debe tener”, “las habilidades del futuro”, “las capacidades críticas para sobrevivir al cambio”.
Comunicación, empatía, resiliencia, agilidad, pensamiento estratégico, liderazgo inclusivo. Todas suenan razonables y todas parecen urgentes. El problema es que muchas organizaciones eligen qué evaluar, desarrollar o promover por creencia, no por evidencia.
La pregunta clave es: ¿Quién avala que esas competencias son las que tu organización realmente necesita hoy y en el futuro inmediato?
El Estudio Global de Liderazgo Efectivo (GLES) de Hogan Assessments ofrece una base distinta para responder a esta pregunta. No parte de opiniones aisladas ni de teorías aspiracionales. Parte de datos y de comparaciones claras entre lo que los líderes poseen y lo que los colaboradores realmente observan, valoran y necesitan de los líderes.
No existe una fórmula universal de liderazgo.
El estudio se aplicó a miles de personas en distintos países, niveles organizacionales e industrias, e incluyó tanto a líderes como a colaboradores, lo que permitió contrastar percepciones que rara vez se ponen frente a frente.
Una de las conclusiones más contundentes es esta: las personas saben qué hace a un buen líder.
No lo definen desde un marco teórico; lo definen desde la experiencia cotidiana: cómo se comunica, cómo decide, cómo reacciona bajo presión, qué tanto escucha, qué tan coherente es entre lo que dice y lo que hace.
Este hallazgo coincide con investigaciones recientes. Gallup ha señalado que el mayor determinante del compromiso no es la estrategia ni los beneficios, sino la calidad del liderazgo directo. Deloitte, en su Human Capital Trends 2025, advierte que muchas organizaciones están invirtiendo en el desarrollo de liderazgo sin cuestionar si las competencias que evalúan siguen siendo relevantes para su contexto real.
LinkedIn, por su parte, ha identificado que una de las principales brechas en el liderazgo senior es la capacidad de traducir la complejidad en claridad operativa. El liderazgo falla menos por falta de intención y más por desalineación.
Liderazgo emergente vs liderazgo efectivo
Existe una distinción clave entre el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo.
Los líderes emergentes son quienes logran ascender; suelen ser visibles, ambiciosos, competitivos y políticamente hábiles. Estas características ayudan a obtener posiciones de poder, pero no garantizan una efectividad sostenida.
Los líderes efectivos, en cambio, son quienes construyen y mantienen equipos de alto desempeño. Son percibidos como un recurso para su equipo, no como una posición de privilegio, y su foco no está solo en llegar, sino en sostener resultados a través de las personas.
Esta distinción es crítica para 2026. La brecha entre emerger y ser efectivo es compleja y muchas organizaciones descubren demasiado tarde que promovieron a personas con alto potencial de ascenso, pero de bajo impacto real en los resultados.
Lo que los líderes creen vs lo que los colaboradores necesitan
Cuando el estudio analiza las competencias presentes en los ejecutivos de la base de datos de líderes evaluados por Hogan, aparecen de forma consistente habilidades como competir con otros, inspirar, impulsar la innovación, tomar la iniciativa y definir la estrategia.
Cuando se pregunta a los colaboradores qué quieren ver en sus líderes, el orden cambia radicalmente en algunos aspectos: comunicación, toma de decisiones, responsabilidad, integridad y liderazgo directo.
Esta diferencia revela una tensión que se vuelve crítica hacia 2026. Mientras muchos líderes se enfocan en proyectar visión, los colaboradores buscan claridad, coherencia y decisiones comprensibles.
La habilidad clave para 2026 no es una habilidad aislada
Si hubiera que definir una sola competencia de liderazgo para 2026, basada en evidencia y no en moda, no sería el carisma ni la innovación ni la agilidad por sí sola.
Sería la capacidad de comunicar decisiones con claridad, coherencia y apertura al diálogo, especialmente en contextos de ambigüedad.
No se trata de hablar más, sino de explicar cómo se decide, escuchar activamente, integrar información diversa, asumir responsabilidad y sostener conversaciones difíciles sin perder la estabilidad emocional. Esta habilidad integra varias dimensiones que el estudio de Hogan y su investigación reciente coinciden en señalar como críticas: comunicación, toma de decisiones, integridad y regulación emocional.
Gallup ha demostrado que los colaboradores toleran decisiones difíciles si entienden el proceso y perciben justicia. Deloitte ha señalado que la transparencia en la toma de decisiones es uno de los principales factores que generan confianza organizacional. LinkedIn identifica que la claridad del líder es uno de los factores que más influyen en la percepción de la efectividad.
El caso de México. Alineación y una advertencia importante
El análisis de México muestra una alineación relativamente alta entre lo que los líderes muestran y lo que los colaboradores valoran: ambición, estabilidad emocional, sensibilidad interpersonal, prudencia, curiosidad y aprendizaje continuo aparecen como fortalezas claras.
Sin embargo, el estudio también identifica un riesgo relevante en los líderes: la tendencia a la arrogancia y a la resistencia al feedback.
Los colaboradores valoran a líderes decididos y seguros, pero rechazan a líderes cerrados, poco receptivos o que confunden la autoconfianza con la superioridad.
Este hallazgo es especialmente relevante para 2026. En un entorno donde la información cambia rápido, los líderes que dejan de escuchar dejan de aprender, y los líderes que dejan de aprender se vuelven obsoletos, incluso si tienen experiencia.
El lado oscuro del liderazgo y su impacto real
Hogan Assessments introdujo el concepto del “lado oscuro” de la personalidad. Rasgos que se intensifican y se vuelven disfuncionales cuando las personas tienen la guardia baja, con poca conciencia de sus comportamientos, cuando están cansadas o se sienten presionadas, como la arrogancia, la volatilidad emocional, la pasividad agresiva y el exceso de cautela.
En entornos estables, estos rasgos pueden pasar desapercibidos. En entornos inciertos, se amplifican. Los colaboradores no esperan líderes perfectos; esperan líderes emocionalmente predecibles, abiertos al feedback y capaces de sostener decisiones incluso cuando no hay certeza total.
Aquí, nuevamente, la comunicación no es una habilidad superficial. Es el mecanismo que permite regular el impacto del lado oscuro.
Desde HR Tools, con más de 20 años de experiencia, aplicando más de 335.000 evaluaciones a profesionales de todas las industrias, niveles y contextos, hay una lección que se repite una y otra vez: las decisiones más costosas en gestión de talento no se toman por mala intención, sino por falta de información.
Si vas a evaluar por competencias…
La pregunta no debería ser qué tan moderna o rápida es la herramienta. La pregunta clave está en qué se sustenta.
- ¿Qué modelo teórico respalda esas competencias?
- ¿Qué evidencia estadística las valida?
- ¿En qué poblaciones se ha probado?
- ¿Qué tan actualizados están los datos?
- ¿Qué tan profundo es el análisis que entrega?
- ¿Qué estudios demuestran que predicen el desempeño laboral?
Una evaluación endeble o una decisión desinformada no solo conduce a una mala contratación. Puede generar costos inesperados, pérdida de talento clave o un impacto negativo en el clima de toda la organización.
El estudio de Hogan refuerza la idea de que el liderazgo efectivo no se define desde la intuición ni desde la moda; se define desde datos, comparativas y consecuencias reales.
¿Quieres conocer el estudio de GLES de Hogan Assessments?
Te compartimos los descubrimientos de nuestro webinar “Radiografía de Líderes y Colaboradores” en YouTube.
