Cae muy bien. Tiene esa chispa que llena la sala. Lo promovieron. ¿Su carisma será suficiente?
Es una de las historias más repetidas y menos cuestionadas no solo del mundo corporativo, sino también en cualquier ámbito. Una persona carismática, simpática, con facilidad de palabra y presencia magnética, es promovida a una posición de liderazgo importante. No porque haya demostrado competencias de gestión, ni porque tenga un historial de desarrollo de equipos, ni porque su conocimiento técnico o estratégico sea superior al de otros.
Pero… cae muy bien.
En la reunión brilla, en la presentación convence, porque cuando habla la gente escucha. Y alguien en la mesa de decisiones, a veces conscientemente y a veces sin darse cuenta, confunde esa chispa con capacidad de liderar.
Así, el carisma gana. Por encima de la experiencia. Por encima del conocimiento. Por encima de la evidencia. Y las consecuencias las paga la organización entera.
Confundir confianza con competencia
Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de psicología empresarial en University College London y Columbia University, ha dedicado gran parte de su carrera a estudiar este fenómeno. En su libro Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?) documenta con evidencia contundente cómo las organizaciones sistemáticamente confunden la confianza con la competencia.
Las personas que proyectan seguridad, que hablan con convicción, que dominan la sala con su presencia, son percibidas como más capaces de liderar, aunque no lo sean. Y las personas que son más reflexivas, más cautelosas, más analíticas, frecuentemente más competentes, son pasadas por alto porque no “brillan” de la misma manera.
Chamorro-Premuzic lo sintetiza así: “La misma cualidad que nos ayuda a identificar a alguien como líder es la que hace que elijamos al líder equivocado.”
El carisma genera una ilusión de competencia, y esa ilusión es tan poderosa que anula el pensamiento crítico de quienes toman la decisión de promover.
El líder equivocado
Si piensas que esto es un problema menor, los datos de Gallup sugieren lo contrario.
Según su investigación sobre gestión del talento, las organizaciones eligen al candidato equivocado para posiciones de gestión el 82% de las veces. Ocho de cada diez promociones a roles de liderazgo son errores.
¿Y cuál es el criterio más común para esas promociones fallidas? Desempeño individual en el rol anterior y, precisamente, cualidades superficiales como el carisma, la visibilidad y la facilidad para relacionarse políticamente dentro de la organización.
Gallup ha demostrado que el talento para gestionar personas: la capacidad de motivar, desarrollar, establecer expectativas claras y generar rendición de cuentas, es un conjunto específico de competencias que no se correlaciona automáticamente con el desempeño individual ni con la simpatía personal.
Un excelente vendedor no es necesariamente un excelente gerente de ventas. Un ingeniero brillante no es automáticamente un buen director de ingeniería. Y una persona carismática no es, por defecto, un buen líder.
Pero se continúa promoviendo como si lo fuera.
La emergencia del liderazgo
Robert Hogan, fundador de Hogan Assessments y una de las voces más influyentes en la psicología del liderazgo, ha articulado esta distinción con una claridad que incomoda.
Hogan diferencia entre dos fenómenos que las organizaciones confunden todo el tiempo: la emergencia del liderazgo (quién parece líder) y la efectividad del liderazgo (quién realmente lidera bien).
La emergencia del liderazgo está dominada por rasgos como la extroversión, la seguridad en uno mismo, el atrevimiento y la capacidad de autopromoción. Son las personas que levantan el mano primero, que hablan más alto, que se posicionan políticamente con habilidad. Son, en esencia, las personas carismáticas.
La efectividad del liderazgo, en cambio, está dominada por rasgos mucho menos vistosos: integridad, humildad, juicio, competencia interpersonal y la capacidad de construir equipos que funcionen. Estas cualidades rara vez brillan en una sala de juntas, no generan aplausos, no llenan presentaciones de energía contagiosa. Pero son las que determinan si un equipo prospera o se desmorona.
Emergencia vs efectividad
El problema es que los procesos de selección y promoción en la mayoría de las organizaciones están diseñados, consciente o inconscientemente, para recompensar la emergencia en lugar de la efectividad. Premiamos a quienes parecen líderes, no a quienes lo son.
Y la investigación va más allá. Hogan documentado que muchos de los rasgos asociados al carisma extremo: exceso de confianza, necesidad de atención, tendencia a dominar conversaciones, dificultad para aceptar críticas. Estos son en realidad descarriladores del liderazgo. Comportamientos que funcionan bien en dosis moderadas pero que, cuando se intensifican bajo presión, destruyen equipos, erosionan la confianza y generan culturas tóxicas.
El líder carismático que nunca escucha porque está demasiado ocupado brillando, que toma decisiones impulsivas porque confunde su convicción con evidencia, yque se rodea de personas que le aplauden en lugar de personas que lo desafían.
Ese no es un líder. Es un riesgo organizacional con facilidad de palabra.
El Principio de Peter
En 1969, Laurence J. Peter formuló lo que hoy conocemos como el Principio de Peter: “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia.”
La lógica es devastadora en su simplicidad: promovemos a las personas por su desempeño en el rol actual, no por su capacidad para el rol siguiente. Una persona es excelente en su puesto, así que la ascendemos. Y sigue siendo excelente, así que la volvemos a ascender. Hasta que llega a un puesto donde ya no es excelente. Y ahí se queda.
Cuando sumamos el Principio de Peter a la seducción del carisma, obtenemos una combinación letal: personas que fueron promovidas no solo más allá de sus competencias técnicas, sino más allá de sus competencias de liderazgo, impulsadas por una cualidad, el carisma, que no tiene absolutamente nada que ver con la capacidad de gestionar personas, tomar decisiones estratégicas o construir cultura organizacional.
Benson, Li y Shue, en un estudio publicado en The Quarterly Journal of Economics en 2019, analizaron datos de desempeño de ventas y gestión en más de 200 empresas y confirmaron empíricamente el Principio de Peter: los mejores vendedores, al ser promovidos a gerentes, tendían a ser peores gestores que otros candidatos menos destacados en ventas. El desempeño individual no predecía, y en muchos casos estaba negativamente correlacionado con, el desempeño como líder.
Lo que pasa cuando el carisma lidera
Las investigaciones de múltiples fuentes convergen en un patrón consistente de consecuencias cuando las organizaciones promueven por carisma en lugar de por competencia:
Rotación de talento valioso.
Los mejores talentos del equipo, aquellos con opciones, son los primeros en irse cuando perciben que su líder no tiene la capacidad de guiarlos, desarrollarlos o respaldarlos. McKinsey ha documentado que la relación con el jefe directo sigue siendo una de las principales razones de renuncia voluntaria a nivel global.
Deterioro del clima organizacional.
El líder carismático frecuentemente genera una luna de miel inicial: energía, entusiasmo, sensación de cambio. Pero cuando el equipo descubre que detrás de la chispa no hay sustancia, que no hay dirección clara, que las decisiones son erráticas, que el reconocimiento depende de la cercanía personal y no del mérito, el clima se desploma. Y se desploma rápido.
Decisiones estratégicas de baja calidad.
El carisma no sustituye al juicio. Un líder que llegó a su puesto por su capacidad de convencer en una sala puede seguir convenciendo incluso cuando sus decisiones son malas. Su encanto personal dificulta que otros lo cuestionen. Y en organizaciones donde cuestionar al líder ya es difícil, un líder carismático se convierte en un punto ciego institucional.
Cultura de favoritismo.
Los líderes carismáticos tienden a construir relaciones desiguales con su equipo. Generan círculos internos y externos basados en afinidad personal, no en desempeño. Los que están cerca del líder prosperan y los que no conectan personalmente con él, aunque sean los más competentes, quedan marginados. Deloitte, en sus análisis de tendencias de capital humano, ha señalado que la percepción de inequidad es uno de los factores más destructivos para el engagement y la confianza organizacional.
Erosión de la credibilidad del área de talento.
Cada vez que Recursos Humanos avala una promoción basada en impresiones subjetivas en lugar de datos, pierde credibilidad ante la organización. Y cuando esa promoción fracasa la narrativa se consolida: “RH no sabe elegir líderes.”
Romper el ciclo
La solución no es demonizar el carisma. Una persona puede ser carismática y competente al mismo tiempo. El problema es que se use como criterio principal, o único, para decisiones de promoción.
Romper este ciclo requiere cambios concretos:
- Evaluar con datos, no con impresiones. Antes de promover a alguien a una posición de liderazgo, mide sus competencias reales. Evaluaciones de personalidad, capacidad de razonamiento, estilo de toma de decisiones, descarriladores bajo presión. Herramientas con rigor científico que midan lo que las entrevistas y las impresiones no pueden medir.
- Definir qué necesita el rol antes de evaluar candidatos. ¿Qué competencias son críticas para esta posición específica? ¿Qué tipo de equipo va a liderar? ¿Cuáles son los desafíos estratégicos que enfrentará? Sin esta claridad, cualquier candidato carismático puede parecer la respuesta correcta.
- Separar desempeño individual de potencial de liderazgo. Son cosas diferentes. Alguien puede ser un extraordinario contribuidor individual y un pésimo gestor de personas. Reconocer y recompensar el desempeño individual no tiene que significar automáticamente una promoción a roles de gestión.
- Incluir múltiples perspectivas en la decisión. El carisma es más seductor para unas personas que para otras. Si la decisión de promover depende de una sola persona, especialmente si esa persona fue cautivada por el encanto del candidato, el riesgo se multiplica. Involucrar a más evaluadores, usar datos de evaluaciones y considerar feedback de diferentes fuentes reduce el sesgo.
- Crear rutas de crecimiento que no dependan de gestionar personas. No todo profesional talentoso quiere, ni debe, ser líder. Organizaciones maduras crean trayectorias de carrera para expertos técnicos, contribuidores individuales de alto nivel y especialistas que pueden crecer en responsabilidad, compensación e impacto sin necesidad de gestionar equipos.
El carisma no es liderazgo.
Es marketing personal, y como todo buen marketing, puede ser tremendamente persuasivo. Puede hacer que un producto mediocre parezca extraordinario, generar expectativas que la realidad nunca va a cumplir, y vender una promesa que no tiene sustancia detrás.
Las organizaciones que toman en serio el liderazgo no se dejan seducir por la chispa. Buscan debajo de ella y miden lo que no se ve en una presentación de diez minutos. Evalúan lo que no se percibe en un almuerzo agradable y diagnostican lo que solo los datos pueden revelar.
Porque cuando el carisma se apaga (y siempre se apaga), lo único que queda es la capacidad real de liderar. Y si esa capacidad nunca estuvo ahí, lo que queda es un equipo roto, talento perdido y una organización preguntándose cómo llegó hasta aquí.
La próxima vez que estés frente a una decisión de promoción, hazte una pregunta: ¿estoy eligiendo a esta persona porque puede liderar, o porque me cae muy bien y me da confianza?
Toma decisiones de liderazgo basadas en evidencia, no en impresiones. En HRTools contamos con herramientas de evaluación de alto rigor científico, procesos de desarrollo individualizados y acompañamiento para que tus promociones generen resultados, no sorpresas.
Contáctanos y hablemos de cómo elegir a los líderes que tu organización realmente necesita.
