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¿Qué es el Sesgo Inconsciente?

¿Qué es el Sesgo Inconsciente?

Todos tenemos prejuicios inconscientes porque todos somos impulsados por valores.  Los valores forman parte de la condición humana, definen nuestras identidades, nuestros objetivos y nuestros procesos de toma de decisiones. Nuestros valores provienen de nuestro entorno y son reforzados constantemente por nuestra familia, vecinos, escuela, grupo de compañeros y cultura en general, a menudo sin que nos demos cuenta. Estos valores moldean poderosamente a la forma en que trabajamos, llevamos a cabo y gestionamos las relaciones.

Entonces, ¿qué es el sesgo inconsciente? El sesgo inconsciente ocurre cuando proyectamos nuestros valores en los demás y, por lo tanto, los mantenemos en estándares injustos (y a menudo desconocidos). Estas inclinaciones afectan la forma en que manejamos los conflictos, el tipo de comportamiento que premiamos o castigamos, nuestra capacidad para formar y mantener un equipo cohesionado y sí, a quién contratamos y promovemos.

Los peligros del Sesgo Inconsciente

Como era de esperar, las personas que toman decisiones de contratación basadas en sus prejuicios inconscientes tienden a contratar candidatos que coinciden estrechamente con sus propios valores.  Además, los líderes que moldean los ambientes de trabajo de acuerdo con sus prejuicios inconscientes probablemente harán que los colaboradores con valores diferentes se sientan silenciados y subestimados, lo que provocará la falta de compromiso y la rotación.

Enron, empresa responsable de una de las mayores quiebras y fracasos de auditoría de todos los tiempos, es un claro ejemplo de lo que ocurre cuando los líderes se dejan llevar por sus prejuicios inconscientes. Cuando Jeffrey Skilling se hizo cargo de la empresa como director general, su disposición hacia el comportamiento arriesgado en nombre de la competencia y las grandes recompensas se convirtió en el carácter distintivo predominante de la empresa. Contrató a candidatos que se plegaban a este enfoque y despidió a los que no lo hacían. Teniendo en cuenta el destino de Enron, este enfoque fue claramente erróneo. Si alguna vez hubo una oficina que necesitara una opinión disidente, fue la suya. Esto nos lleva al siguiente peligro de sesgo inconsciente …

Un simple vistazo a la oficina puede a veces (no siempre) diagnosticar esta deficiencia organizativa relacionada con el sesgo inconsciente en la contratación.

Si has respondido «¿qué es la falta de diversidad?», has dado en el clavo. La diversidad sostenida en cuanto a raza, etnia, identidad de género, discapacidad y edad es un signo externo de los esfuerzos de un empleador por reducir los prejuicios en la contratación. En muchas sociedades del mundo, la diversidad y la inclusión no son naturalmente auto-sostenibles y deben ser alimentadas continuamente. Los empresarios de Estados Unidos, por ejemplo, tienen que lidiar con el hecho de que las mujeres están dejando de trabajar en masa por cuestiones relacionadas con el cuidado de los niños y la desigualdad salarial. Mientras tanto, las personas de color dicen que prefieren el trabajo a distancia porque les ayuda a evitar las micro agresiones en la oficina, y las personas con discapacidades lo prefieren por la facilidad con que se desenvuelven en cuestiones de accesibilidad.

Objetivos de la Diversidad en el Lugar de Trabajo

Aunque no existe una cura para los esfuerzos de diversidad e inclusión, el uso de pruebas de personalidad bien validadas durante el proceso de adquisición de talento puede promover la equidad en la selección y crear una base para un lugar de trabajo más inclusivo. Nuestra investigación muestra que la personalidad es un fuerte predictor del desempeño laboral, pero no hay diferencias significativas entre los miembros de las clases protegidas.  En otras palabras, los tests de personalidad bien validados no discriminan por motivos de raza, género, nacionalidad, religión, orientación sexual o discapacidad. Como resultado, la personalidad puede ayudar a nivelar el campo de juego para que las organizaciones puedan contratar a los mejores talentos sin discriminar a ningún grupo.

Los empresarios deben tratar de fomentar un lugar de trabajo diverso e integrador como un objetivo diario. Como concluyó una vez un comité de la Sudáfrica del apartheid al comparar las universidades integradas y las no integradas «La diversidad contribuye al descubrimiento de la verdad, ya que la verdad se forja en el debate, en el choque de ideas». De hecho, la diversidad tiene la misma importancia estratégica en el mundo empresarial: las organizaciones con más prácticas de diversidad e inclusión tienden a tener menos lagunas de conocimiento, ausentismo y rotación, pero mejor innovación y desempeño organizacional . Por eso no basta con controlar los prejuicios en la contratación; también es fundamental que los líderes se aseguren de que sus prejuicios inconscientes no socaven una atmósfera inclusiva.

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Objetivos de Inclusión en el Lugar de Trabajo

Un lugar de trabajo inclusivo hace que las personas se sientan seguras, valoradas y plenamente comprometidas. Proporciona una atmósfera en la que pueden ser plenamente ellos mismos de manera que reconozcan y aprecien toda su gama de identidades sociales.

Los líderes que quieran fomentar entornos de trabajo inclusivos pueden incorporar tests de personalidad a sus estrategias de adquisición y desarrollo de talento para asegurarse de que seleccionan y promueven a personas cuyos comportamientos serán inclusivos. Las personas que se someten a pruebas de personalidad como el Inventario de Motivos, Valores y Preferencias de Hogan o MVPI, pueden conocer sus preferencias en cuanto a compañeros y estilo de vida, sus aversiones y sus creencias. Estas características influyen en gran medida en el tipo de ambiente de trabajo que crearán. Cuando los líderes son conscientes de sus valores y motivaciones fundamentales, pueden gestionar sus prejuicios para tomar decisiones de personal más informadas. Los datos de personalidad pueden ser útiles para tomar estas decisiones porque garantizan que la persona contratada finalmente sea la más competente para el puesto y no alguien que apele a los prejuicios del director de contratación.

En contra de la idea errónea popular, el uso de la personalidad para la adquisición de talento no crea una plantilla de personas que tengan el mismo perfil de personalidad, incluso cuando el objetivo es crear una cultura organizacional más inclusiva. Los perfiles de selección suelen ser específicos para cada puesto de trabajo y cambian entre ellos. Además, los perfiles de personalidad para un puesto de trabajo concreto suelen detectar sólo algunas características de personalidad que son clave para el éxito en el puesto. Otras características de la personalidad probablemente variarán sustancialmente entre las personas del mismo puesto. Al utilizar los datos de personalidad en las decisiones de contratación, los empleadores pueden confiar en que están contratando a personas cuyas personalidades se parecen en aspectos que tendrán un impacto positivo en su desempeño laboral, pero que serán únicas en sus otras cualidades y comportamientos.

Consejos Prácticos

Eliminar los prejuicios inconscientes de los procesos de gestión del talento ayudará a las organizaciones a prosperar y evitará la contratación de candidatos ineficaces. Entonces, ¿cuáles son algunas recomendaciones prácticas para que los empleadores limiten los efectos de los prejuicios inconscientes en el lugar de trabajo? Primero, usa tests de personalidad en la adquisición de talento para mejorar la diversidad en la contratación. En segundo lugar, utiliza tests de personalidad bien validadas para evaluar y desarrollar líderes que fomenten un entorno de trabajo inclusivo. En tercer lugar, proporciona retroalimentación sobre el desarrollo a los colaboradores para mejorar su conciencia sobre sus habilidades con las personas, sus deficiencias, sus valores fundamentales y prejuicios inconscientes. Y finalmente, comprende que si bien estas estrategias pueden ayudarte a avanzar hacia la creación de procesos de adquisición y desarrollo de talento más objetivos y una cultura organizacional saludable, deben ser parte (no todo) de un programa integral de diversidad e inclusión.

Referencias

  1. Singletary, M. (2021, 24 de agosto). Búsqueda caótica de un nuevo ‘peligro’ El anfitrión es una lección sobre los sesgos de contratación ocultos. The Washington Post. https://www.washingtonpost.com/s/business/2021/08/24/jeopardy-host-search/
  2. Sistemas de evaluación de Hogan. (2011). El poder de los prejuicios inconscientes. http://www.hoganassessments.com/sites/default/files/Uncious%20_Biases_2011_F.3.pdf
  3. Gregory, S. (30 de junio de 2020). Clones, diversidad, innovación y personalidad. Sistemas de evaluación de Hogan. https://www.hoganassessments.com/blog/clones-diversity-innovation-and-personality/
  4. Miller, K. (13 de mayo de 2021). Las microagresiones en la oficina pueden hacer que el trabajo remoto sea aún más atractivo. El Correo de Washington. https://www.washingtonpost.com/business/2021/05/13/workplace-microaggressions-remote-workers/
  5. Vesoulis, A. (2020, 17 de octubre). «Si tuviéramos un botón de pánico, lo estaríamos presionando». Las mujeres están abandonando la fuerza laboral en masa, y eso es malo para todos. Tiempo. https://time.com/5900583/women-workforce-economy-covid/
  6. Sistemas de evaluación de Hogan. (2020, 21 de julio). Mejorar la diversidad y la inclusión: recomendaciones prácticas basadas en evidencias. https://www.hoganassessments.com/blog/improving-diversity-and-inclusion-practical-evidence-based-recommendations/
  7. Lemann, N. (6 de julio de 2021). ¿Puede sobrevivir la acción afirmativa? El neoyorquino. https://www.newyorker.com/magazine/2021/08/02/can-affirmative-action-survive

Artículo de Hogan Assessments

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