liderazgo-femenino-masculino

¿Realmente hay comportamientos típicos masculinos y femeninos?

¿Realmente hay comportamientos típicos masculinos y femeninos?

No es posible decir que algo es «típicamente masculino» o un «comportamiento femenino» porque no hay rasgos distintivos de personalidad ni en hombres ni en mujeres. Muestra un estudio de Assessio, que ha comparado características personales entre sexos a en datos de más de 200.000 personas.

¿Hay características típicamente femeninas? ¿Y en el liderazgo clásico, donde comportamientos como la autoridad, la determinación y la autoconfianza son muy valorados es algo que los hombres encuentran más fácil de hacer? Un estudio de Assessio ahora muestra que no hay rasgos característicos de personalidad ni en mujeres ni en hombres.

– El estudio demuestra que hombres y mujeres tienen la misma probabilidad de exhibir comportamientos exitosos, por ejemplo, cuando se trata del liderazgo. Que los hombres y las mujeres tienen un potencial diferente para tener éxito es una mentira que debemos enterrar. No hay ninguna razón por la que los hombres tengan un salario más alto que las mujeres por el mismo puesto o en la mayoría de los lugares en los grupos de liderazgo, dice Emma Engebretzen, Gerente de Consultoría de Assessio.

En la encuesta, se recopiló y analizó información de la base de datos de investigación de Assessio. Dependiendo de nuestras características personales, tenemos diferentes formas de relacionarnos con lo que encontramos en la vida, como las personas, las tareas, el estrés y los cambios.

¿Qué muestra el estudio?

Después de comparar los datos de la prueba de personalidad MAP de Assessio, que mapea las personalidades de los individuos con base en cinco escalas diferentes, los resultados muestran que la única diferencia entre los sexos se encuentra en la escala «Estilo social». El resultado es que el 18.5 por ciento de las mujeres tienen un puntaje más alto en la escala, en comparación con los hombres. Sin embargo, la diferencia es pequeña en relación al conjunto.

Las personas con altos resultados en «Estilo social» tienden a ser cálidas, atentas y buenas para adaptar su comunicación a los demás. Las personas con resultados más bajos tienden a velar por sus propios intereses y no se influencian por lo que piensan los demás.

Además de la diferencia en el «estilo social», la encuesta muestra que los hombres y las mujeres son muy similares entre sí: los diferentes tipos de rasgos de personalidad tienen la misma distribución uniforme en ambos sexos. Esto significa que tienes la misma oportunidad de conocer a un hombre que esté orientado a los objetivos y sea minucioso, como conocer a una mujer con los mismos rasgos de personalidad.

Los resultados de la encuesta muestran que existen grandes diferencias dentro de los grupos, es decir, cuando se comparan mujeres entre sí y hombres entre sí. Simplemente somos igual de diferentes.

– Debemos dejar de citar a los hombres porque son hombres. Todavía hay discusiones sobre si los hombres son más capaces en ciertos roles, pero eso no es cierto. A menudo se dice que hay una falta de competencia entre las mujeres, pero eso se debe a que miramos y evaluamos la competencia de manera incorrecta, dice Emma Engebretzen y continúa:

– A menudo equiparamos la competencia con la educación y la experiencia cuando realmente deberíamos considerar qué comportamientos son más críticos. Para tener una vida organizacional equitativa, debemos dejar de seguir nuestro instinto y nuestra red cuando evaluamos quién es más adecuado para un trabajo.

El estudio muestra una única diferencia en las características personales entre los sexos. Bajo el criterio que mide el estilo social de las personas, las mujeres tienen casi un 20 por ciento más de capacidad para mostrar comportamientos comunicativos y receptivos que los hombres. Las mujeres son más empáticas, más conscientes de su entorno y les resulta más fácil adaptar su comunicación con los demás. Los hombres están en promedio más bajos en la escala, lo que significa que tienden a mostrar comportamientos más racionales e insensibles y una mayor falta de interés en construir relaciones cercanas con los demás.

Los mejores consejos de Emma Engebretzen para un proceso de contratación de mente abierta:

1. Configura un perfil de competencias.

Es imprescindible establecer un perfil de competencias claro de lo que se está buscando, a pesar de que actualmente son muy pocas las empresas que lo hacen. El perfil debe indicar qué «requisitos» existen para el puesto, es decir, qué certificaciones o «habilidades duras» debe tener un candidato para continuar. Ejemplos de esto pueden ser una licencia de conducir o una educación específica. Concéntrate en encontrar al candidato adecuado en términos de personalidad y piensa qué requisitos principales son esenciales: el candidato adecuado puede aprender mucho en el rol.

2. Escucha a los datos, no al instinto.

Deja que todos los candidatos, y con eso me refiero a todos, tomen un test de personalidad y uno de resolución de problemas. De esta forma, todos los candidatos tienen las mismas condiciones. Interpreta el resultado del test en relación con el perfil de competencias que has configurado y selecciona aquellos que tengan el mejor porcentaje de adecuación. Un test que se sustenta en una base científica te brinda una plataforma de decisión completamente diferente a lo que tu intuición «te dice».

3. Utiliza el CV como fuente de información, no como base de decisión.

Eliminar el CV como base de la decisión es clave en el proceso de contratación. Preferiblemente retíralo por completo. Un CV puede cumplir una función cuando has seleccionado a los candidatos adecuados y los has convocado para una entrevista. Antes de la reunión, puedes leer el CV para tener una idea de lo que la persona ha hecho antes y así concentrarte en otras cosas más importantes durante la entrevista. Incluso si lees el CV de los candidatos, debes hacer las mismas preguntas basadas en competencias a todos los candidatos durante la entrevista.

Según Emma Engebretzen, la diferencia es pequeña con relación al panorama general. Pero, por otro lado, se vuelve interesante desde una perspectiva de liderazgo.

– Cuando miramos el liderazgo tradicional, vemos que muchas de las cualidades que durante mucho tiempo se han asociado con los gerentes son más visibles en los hombres. Pero la visión del liderazgo ha cambiado con el tiempo, dice y continúa:

– Hoy vemos que tanto las organizaciones como los empleados exigen un liderazgo de coaching que haga prosperar a los empleados y que fomente el autoliderazgo. Hoy, el jefe debería ser el estadio, no el árbitro. En un mercado laboral en rápida evolución en el que se está digitalizando mucho, cada vez se imponen mayores exigencias a nuestras habilidades sociales. Necesitamos poder trabajar en equipos funcionales y construir relaciones rápidamente, y el estudio muestra que las mujeres tienden a tener una mayor facilidad para eso.

"Hoy, el jefe debería ser el estadio, no el árbitro".

Emma Engebretzen, Directora de Consultoría Assessio

Hoy se habla mucho sobre la importancia de una red amplia y la capacidad de hacer nuevos contactos. Que la cantidad de contactos en LinkedIn sea algo que debería ser determinante para las buenas posibilidades que tienes de conseguir un trabajo es algo de lo que Emma Engebretzen es crítica.

– Toda la idea de la red está muy sesgada porque se basa en tu instinto. Construye tu red con personas que te agradan y que son convincentes en su comportamiento para su función. Lo que deberíamos hacer en cambio es construir nuestra red basada en competencias.

Para los reclutadores, que crean redes en forma de una «base de datos» propia con contactos en LinkedIn, habían de considerar que en el futuro puede ser reemplazada por una base de datos del potencial de las personas, definida a través de métodos basados ​​en competencias como tests y entrevistas.

– Para que a los reclutadores les resulte más fácil decidir qué candidatos debe reclutar, creo que en el futuro estableceremos esas prioridades mediante el análisis de datos. Luego, en cambio, podemos permitir que los datos, con información sobre cada candidato, decidan quién tiene el mayor potencial en lugar de determinarlo a través de a quién escuchamos o a quién tenemos como contacto en LinkedIn.

Acerca de la encuesta:

Los datos que se han utilizado y analizado se toman de la base de datos de investigación de Assessio. En total, se han analizado datos de 205.000 personas. Parte de los datos provienen de la prueba de personalidad MAP de Assessio, que se basa en el llamado modelo de cinco factores, la teoría con más apoyo empírico para describir la personalidad. La segunda parte de los datos proviene de la prueba de resolución de problemas Matrigma de Assessio, que mide cómo abordamos la nueva información y resolvemos problemas complejos. El estudio fue realizado por Assessio en febrero de 2020.

Artículo extraído del Blog de Assessio.

¿Qué opinas de este artículo? ¡Déjanos tus comentarios!

Comments are closed.